التحديات والفرص في توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أبرز أخبار قطاع التكنولوجيا المالية والفعاليات!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها المديرون التنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

في التوسع في مجال التكنولوجيا المالية غالبًا ما يُنظر إليه باعتباره الخطوة التالية الطبيعية للشركات النامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، ولا سيما الأسواق الدولية، ليس عملية مباشرة. ومع سعي مزوّدي البرمجيات المالية إلى توسيع نطاق عروضهم عالميًا، تبرز عدة تحديات—من فهم التعقيدات الهيكلية لمناطق مختلفة إلى التعامل مع عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نعتقد أن مستقبل التكنولوجيا المالية يعتمد ليس فقط على التطورات التكنولوجية، بل أيضًا على الأشخاص والاستراتيجيات التي تقود هذه التغييرات. ولهذا أُتيح لنا التحدث مع إلياس آبل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يملك ثروة من الخبرة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة وكذلك الأسواق الناشئة. وتقدم رؤيته حول التوسع الدولي وعمليات الاندماج والاستحواذ والدور المتطور لمديري المالية (CFO) منظورًا جديدًا لما يلزم للنجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قُدت جهود التوسع الدولي عبر الأسواق الناضجة والأسواق الناشئة على حد سواء. ما أولى العلامات التي تُثبت أن السوق أصبح جاهزًا فعلًا لبرمجيات مالية أو بنية تحتية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أضعها في اعتباري عندما يتعلق الأمر بالتوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

فهم التعقيد البنيوي للسوق هو أمر محوري. فعلى سبيل المثال، في الولايات المتحدة تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط، إذ تعمل الشركات في سوق كبير واحد، بينما غالبًا ما تكون الشركات المتوسطة المشابهة في أوروبا تعمل عبر الحدود ضمن ولايات قضائية وطنية مختلفة، مع التعامل مع عدة عملات، وبالتالي تواجه تعقيدًا أكبر.

*   **نضج مستوى مكتب الـ CFO**

تستند البرمجيات المالية عادةً إلى أنظمة السجلات (systems of record) الحالية لدى الشركات. وتعتمد القيمة التي يمكنها إضافتها إلى حد كبير على جودة وهيكلة البيانات الأساسية. وفي بعض الدول، مثل ألمانيا، تكون أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط من أجل تعظيم قيمة البرمجيات المالية.

*   **أحداث محفِّزة**

يمكن لتطورات السوق أن تحفّز أو تعجّل الطلب على حلول جديدة. وتعد التغييرات التنظيمية مثالًا رئيسيًا، إذ يتعين على الشركات أن تكون مستعدة. وقد كان ذلك الحال في إسبانيا مع إدخال الصيغة الإلكترونية الموحدة الأوروبية (ESEF) في 2020/2021، وفي أنحاء أوروبا مع تطبيق الامتثال العالمي للحد الأدنى للضريبة في إطار Pillar 2. وتُعد هذه الأحداث ضمن بعض المحفزات التي تدفع الشركات إلى البحث عن حلول للتكنولوجيا المالية.

2. بعد أن قضيت سنوات في التمويل المؤسسي وعمليات الاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في كيفية نجاح عمليات الاستحواذ الاستراتيجية—أو فشلها—عندما تنتقل من طاولة الصفقات إلى مرحلة التكامل؟

بعد أكثر من عقد في العمل كمستشار في مجال الاندماج والاستحواذ، حددت ثلاثة اتجاهات عندما يتعلق الأمر بالتحضير للصفقات.
غالبًا ما يتم التقليل بشكل كبير من الجوانب الثقافية، ومع ذلك فإنها تلعب دورًا مهمًا في نجاح أي عملية ضمن الاندماج والاستحواذ. يعد تكامل ما بعد الاندماج أمرًا حاسمًا، إذ اختبرت ذلك عن كثب في أدواري القيادية.

غالبًا ما يتم المبالغة في تقدير أوجه التآزر الناتجة عن الإيرادات لأنها قد تكون أقرب إلى الفن منها إلى العلم. بالمقابل، يمكن التنبؤ بأوجه تآزر التكاليف بدقة أكبر، إذ تختلف وفقًا لنموذج الأعمال والإعداد التنظيمي.

غالبًا ما يُقلل أيضًا من أثر الصفقة على الجهة المستحوذة. تتطلب الصفقات قدرًا هائلًا من الوقت والطاقة من فريق الإدارة ومن كل الأطراف المعنية، ما يؤدي إلى كلفة فرص كبيرة. ولكي ينجح التكامل، يلزم أيضًا وجود انفتاح وقبول للتغيير لدى موظفي الشركة المستحوِذة.

بحسب تجربتي، من المهم أن تكون مدروسًا بشكل متعمد عند تقدير أوجه تآزر الإيرادات. كما يلزم استثمار وقت كبير في اختبار منتجات الجهة المستهدفة والتحدث مع العملاء؛ لأنه إذا لم يكن المنتج نفسه مناسبًا، فلن ينجح الاستثمار. وعليك كذلك الحصول على فهم جيد لثقافة الشركة عبر استقصاءات الموظفين ووسائل أخرى، وذلك لتقييم احتمال مقاومة التغيير.

على عكس المستشار، الذي غالبًا ما ينتهي عمله عندما تكتمل الصفقة، فإن عمل القائد يبدأ فعليًا مع عملية التكامل، ومع أن الاستراتيجيات قد تتغير، فإن المنتج أو الثقافة أصعب بكثير في تغييرهما. ولهذا السبب من الحاسم تصحيح هذه الجوانب منذ البداية. وكما أقول دائمًا: “لا صفقة أفضل من أي صفقة”، وهو ما يتضح عند النظر إلى أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تدمر القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ 2,500 صفقة أجرتها L.E.K. Consulting.

3. الانتقال من الـ CFO إلى الرئيس التنفيذي غالبًا يعني توسيع عدستك دون فقدان الدقة. كيف شكّلت خلفيتك المالية منهجك في اتخاذ القرارات ضمن دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرارات. لقد أتاحت لي خبرتي كـ CFO مهارات تحليلية قوية والقدرة على إجراء تقييمات سريعة. فمن خلال حسابات على عجل من واقع خبرتي، أعرف ما إذا كان القرار صحيحًا من حيث الاتجاه أم لا. وأعتقد أن هذه قوة شائعة لدى مديري المالية عند انتقالهم إلى أدوار الرئيس التنفيذي.

4. لقد عملت عبر بيئات أعمال إقليمية شديدة الاختلاف. في تجربتك، ما أبرز التحديات التشغيلية التي يتم تجاهلها غالبًا عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، يتعين عليك الموازنة بين النظرة العالمية والخصوصيات ومتطلبات السوق المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال في جوهره يدور حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب تشغيلي من جوانب الأعمال، مثل التوظيف والتسعير وملفات تعريف المشترين والتسويق.

5. توسع دور الـ CFO بشكل كبير في السنوات الأخيرة. ومن وجهة نظرك، ما المهارات الأساسية التي أصبحت الآن ضرورية لقيادات المالية التي تريد المساهمة بما يتجاوز التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، حدث التحول في دور الـ CFO من كونه وصيًا على البيانات المالية إلى شريك أعمال استراتيجي بمسؤوليات أكبر بكثير، يقود عملية الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري—قبل حوالي 20 عامًا.

أما الأحدث فهو سرعة تغيّر البيئة، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، الذي يجب على مديري المالية التعامل معه. يحتاج مدراء المالية إلى أن يكونوا مرنين، مع تقييم سريع لتداعيات التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، وكذلك التغيرات على المستوى المحلي، من أجل تحديد ما ينبغي أن يكون أولوية بالنسبة للأعمال. وتُعد التكنولوجيا عاملًا مُيسّرًا للدقة والكفاءة وكذلك للمرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي ما زال غير مكتمل التطوير؟

من وجهة نظري، توجد منطقتان واضحتان تبرزان. الأولى عند تقاطع منظومة أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة وأدوات BI وأنظمة إدارة المستندات) مع البنية التحتية الأوسع لتكنولوجيا المعلومات. وهذه منطقة بالغة الأهمية قد يتم التغاضي فيها عن رؤى تشغيلية قيّمة بسبب الأنظمة المنعزلة وتدفقات البيانات المجزأة. ويمكن لدمج الأنظمة بشكل أفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي سد الفجوات وضمان تنبؤات أدق بالتدفقات النقدية ووضع ميزانيات ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الفعلي.

أما المنطقة الثانية للابتكار فتقع عند تقاطع مكتب الـ CFO والجهات التنظيمية—على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة مع وزارة المالية. إذ تمتلك التكنولوجيا القدرة على تبسيط الإفصاحات وعمليات الامتثال، وتقليل الجهد على الشركات وكذلك على الجهات التنظيمية. وسيؤدي تعزيز التواصل بين مزودي التكنولوجيا والجهات التنظيمية إلى تحسين الكفاءة بشكل ملحوظ في هذا المجال.

7. بالنسبة للمهنيين الذين يتطلعون إلى الانتقال إلى أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما المنظور أو الانضباط الذي خدمك أفضل في جعل هذا الانتقال يتم بفعالية؟

يحتاج مدراء المالية اليوم إلى امتلاك رؤية شاملة واهتمام بجميع جوانب أعمال الشركة. وتعني طبيعة دورهم الاستراتيجي أنهم في موقع جيد ليصبحوا رؤساء تنفيذيين، لكن الأهم أنني لا أعتقد أنه ينبغي النظر إلى دور الـ CFO باعتباره مجرد خطوة تمهيدية. بالطبع، عليك أن تكون مستعدًا لتحمل نطاقًا أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم—هو أن تمكّن فريقك؛ فبمجرد أن تجعل نفسك غير ضروري، فقط عندها ستتمكن من الانتقال بنجاح إلى مسؤوليات جديدة.

حول إلياس آبل

إلياس آبل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسة إدارة الأعمال في إنغولشتات (ألمانيا) ونييس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية والمحاسبة والرقابة، أمضى إلياس آبل أكثر من عقد من الزمن يعمل في مجالات عمليات الاندماج والاستحواذ والاستشارات المالية للشركات. وفي 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدولية لـ Lucanet، وفي 2020 تولى توسيع جميع أنشطة الدخول إلى الأسواق الدولية في الأسواق القائمة وكذلك أسواق النمو الجديدة.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 بصفة CFO قبل أن ينتقل إلى دور الرئيس التنفيذي في أكتوبر 2023. وبصفته الرئيس التنفيذي، فهو مسؤول عن الاستراتيجية والمالية والاندماج والاستحواذ وتنمية الأعمال.