中国の出生率危機は、消費財企業にとって意外なパラドックスを生み出しています。新生児数が急激に減少しており、2025年の出生率は1,000人あたり5.6人に低下し、2023年から13％減少、昨年生まれた赤ちゃんはわずか7.9百万にとどまっています。参考までに、米国の出生率は1,000人あたり10.7人です。多くの人は、プロクター・アンド・ギャンブルの中国のベビーケア部門もこれらの厳しい人口動態とともに縮小すると予想するでしょう。しかし、同社は過去18か月で二桁の成長を達成し、市場シェアを拡大しています—これは、縮小産業に関する従来の常識を覆す結果です。その秘密は直感に反する洞察にあります：赤ちゃんの出生数が少なくなるほど、親は1人あたりの支出を増やすのです。プロクター・アンド・ギャンブルはこの真実を発見し、それを武器にしました。## シルク戦略：文化遺産が競争優位に変わる方法木曜日の決算発表で、CEOのシャイレッシュ・ジェジュリカーは、P&Gの戦略転換の背景を次のように説明しました。「中国の親は、赤ちゃんに最高のものを望んでいます。柔らかさと快適さに加え、乾燥も重要です。」この声明は、革新的な商品再ポジショニングの設計図となりました。縮小する市場でのボリューム競争ではなく、深い文化的共鳴を持つ資産—シルク—に目を向けたのです。何千年もの歴史を持つ中国文明において、シルクは贅沢の象徴以上のものでした。製品の質と文化的アイデンティティを結びつけるものでした。プロクター・アンド・ギャンブルは、リアルなシルク成分を使用した高級おむつ「パンパース・プレステージ」ラインを立ち上げました。これは、主要ブランドの中で唯一、シルクの素材を使用した製品です。賭けは単なる製品の優越性だけではなく、家族の規模が縮小する中でも、親が子供のために最高品質に投資する意欲にかけていました。この戦略はデータによって裏付けられています。アリババの市場調査によると、プレミアム使い捨ておむつは中国の市場の35％を占めており、標準的な使い捨ておむつの成長率のほぼ4倍のペースで拡大しています。中国の親は、アレルギー反応の少ない素材を使用したおむつに対して、15％から20％高く支払う意欲を示しています。2032年までに中国のおむつ市場全体の成長率は年率5.7％にとどまると予測されていますが、プレミアムセグメントはこの基準成長を大きく上回ることはほぼ確実です。これは単なる戦術的な再ポジショニングではなく、文化的洞察と戦略的必要性の融合でした。## 縮小市場における成長の再定義より広い文脈は、プロクター・アンド・ギャンブルの成果をさらに際立たせています。2026年度第2四半期の同社のオーガニック売上は横ばいで、総ボリュームは1％減少しました。特に、ベビー、フェミニン、ファミリーケア部門は5％のボリューム減少と4％のオーガニック売上減少に見舞われました。美容部門だけがプラスのボリューム成長を示しました。この状況の中で、「パンパース・プレステージ」の立て直しは、稀に見る明るい兆しとして際立っています。ジェジュリカーCEOは、中国のベビーケア成功を、企業全体の再発明のテンプレートとして位置付けました。プロクター・アンド・ギャンブルは、「長期的な再発明」と呼ばれる取り組みを開始しており、イノベーションが成長を促進し、生産性向上がイノベーションと需要創出の両方を支えるとしています。同社は、膨大な消費者データリポジトリを活用し、市場判断をより鋭く行いながら、関税圧力やインフレの逆風を乗り越える計画です。このモデルの再現性が重要です。成熟した企業が、アップマーケットに進出し、ボリュームよりも製品の質を重視することで成長を見出す場合、その戦略は複数の事業ユニットや地域に適用可能です。先進国のベビーマーケットは縮小しているかもしれませんが、「少なくとも裕福な顧客層が1ユニットあたりより多く支出する」という原則は、プロクター・アンド・ギャンブルが展開する他のカテゴリーにも拡張できます。## これが企業の未来に何を意味するのかパンパース・プレステージの事例は、プロクター・アンド・ギャンブルが現在の課題を乗り越えるための本物の道筋を見出したことを示唆しています。単に衰退を管理するのではなく、プレミアムセグメントでより高いマージンを獲得しています。中国での成功は、現代的な商品科学と文化理解を融合させたイノベーションが、人口動態が逆方向に動いているときでも成長を生み出せることを証明しています。このアプローチは、組織全体で実行するには忍耐が必要ですが、戦略的な枠組みはすでに見えてきています。プロクター・アンド・ギャンブルのボリューム重視の競合から、質を重視したイノベーターへの変革は、具体的な形を取り始めており、実際の商業的成果も伴っています。
赤ちゃんの減少が売上増を促進：P&Gの中国におけるプレミアム戦略が危機をチャンスに変えた
少子化により消費者のニーズが変化する中、P&Gは高級品へのシフトを積極的に推進しました。
*高級ブランドの製品*
この戦略により、同社は競争激しい市場で差別化を図り、売上を伸ばすことに成功しました。
また、デジタルマーケティングやターゲットを絞った広告キャンペーンを展開し、若い世代の消費者を取り込みました。
結果として、少子化の影響を逆手に取り、ブランドの価値を高め、収益を拡大しています。
中国の出生率危機は、消費財企業にとって意外なパラドックスを生み出しています。新生児数が急激に減少しており、2025年の出生率は1,000人あたり5.6人に低下し、2023年から13％減少、昨年生まれた赤ちゃんはわずか7.9百万にとどまっています。参考までに、米国の出生率は1,000人あたり10.7人です。多くの人は、プロクター・アンド・ギャンブルの中国のベビーケア部門もこれらの厳しい人口動態とともに縮小すると予想するでしょう。しかし、同社は過去18か月で二桁の成長を達成し、市場シェアを拡大しています—これは、縮小産業に関する従来の常識を覆す結果です。
その秘密は直感に反する洞察にあります：赤ちゃんの出生数が少なくなるほど、親は1人あたりの支出を増やすのです。プロクター・アンド・ギャンブルはこの真実を発見し、それを武器にしました。
シルク戦略：文化遺産が競争優位に変わる方法
木曜日の決算発表で、CEOのシャイレッシュ・ジェジュリカーは、P&Gの戦略転換の背景を次のように説明しました。「中国の親は、赤ちゃんに最高のものを望んでいます。柔らかさと快適さに加え、乾燥も重要です。」この声明は、革新的な商品再ポジショニングの設計図となりました。縮小する市場でのボリューム競争ではなく、深い文化的共鳴を持つ資産—シルク—に目を向けたのです。
何千年もの歴史を持つ中国文明において、シルクは贅沢の象徴以上のものでした。製品の質と文化的アイデンティティを結びつけるものでした。プロクター・アンド・ギャンブルは、リアルなシルク成分を使用した高級おむつ「パンパース・プレステージ」ラインを立ち上げました。これは、主要ブランドの中で唯一、シルクの素材を使用した製品です。賭けは単なる製品の優越性だけではなく、家族の規模が縮小する中でも、親が子供のために最高品質に投資する意欲にかけていました。
この戦略はデータによって裏付けられています。アリババの市場調査によると、プレミアム使い捨ておむつは中国の市場の35％を占めており、標準的な使い捨ておむつの成長率のほぼ4倍のペースで拡大しています。中国の親は、アレルギー反応の少ない素材を使用したおむつに対して、15％から20％高く支払う意欲を示しています。2032年までに中国のおむつ市場全体の成長率は年率5.7％にとどまると予測されていますが、プレミアムセグメントはこの基準成長を大きく上回ることはほぼ確実です。
これは単なる戦術的な再ポジショニングではなく、文化的洞察と戦略的必要性の融合でした。
縮小市場における成長の再定義
より広い文脈は、プロクター・アンド・ギャンブルの成果をさらに際立たせています。2026年度第2四半期の同社のオーガニック売上は横ばいで、総ボリュームは1％減少しました。特に、ベビー、フェミニン、ファミリーケア部門は5％のボリューム減少と4％のオーガニック売上減少に見舞われました。美容部門だけがプラスのボリューム成長を示しました。この状況の中で、「パンパース・プレステージ」の立て直しは、稀に見る明るい兆しとして際立っています。
ジェジュリカーCEOは、中国のベビーケア成功を、企業全体の再発明のテンプレートとして位置付けました。プロクター・アンド・ギャンブルは、「長期的な再発明」と呼ばれる取り組みを開始しており、イノベーションが成長を促進し、生産性向上がイノベーションと需要創出の両方を支えるとしています。同社は、膨大な消費者データリポジトリを活用し、市場判断をより鋭く行いながら、関税圧力やインフレの逆風を乗り越える計画です。
このモデルの再現性が重要です。成熟した企業が、アップマーケットに進出し、ボリュームよりも製品の質を重視することで成長を見出す場合、その戦略は複数の事業ユニットや地域に適用可能です。先進国のベビーマーケットは縮小しているかもしれませんが、「少なくとも裕福な顧客層が1ユニットあたりより多く支出する」という原則は、プロクター・アンド・ギャンブルが展開する他のカテゴリーにも拡張できます。
これが企業の未来に何を意味するのか
パンパース・プレステージの事例は、プロクター・アンド・ギャンブルが現在の課題を乗り越えるための本物の道筋を見出したことを示唆しています。単に衰退を管理するのではなく、プレミアムセグメントでより高いマージンを獲得しています。中国での成功は、現代的な商品科学と文化理解を融合させたイノベーションが、人口動態が逆方向に動いているときでも成長を生み出せることを証明しています。
このアプローチは、組織全体で実行するには忍耐が必要ですが、戦略的な枠組みはすでに見えてきています。プロクター・アンド・ギャンブルのボリューム重視の競合から、質を重視したイノベーターへの変革は、具体的な形を取り始めており、実際の商業的成果も伴っています。