Leadership pratique et micromanagement : pourquoi la génération Z doit repenser la réussite

La tension entre indépendance et guidance redéfinit la manière dont les jeunes professionnels perçoivent les rôles de leadership. Une statistique frappante révèle le défi : 72 % des travailleurs de la génération Z préfèrent rester contributeurs individuels plutôt que d’occuper des postes de management, selon une étude de Robert Walters. Cette préférence n’est pas de la paresse — elle reflète un changement fondamental dans la perception de l’autorité et du leadership pratique par les talents émergents.

Brian Chesky, PDG et co-fondateur d’Airbnb, offre une perspective contre-intuitive sur cette tendance. Il soutient que ce que beaucoup qualifient de micromanagement — lorsqu’il est bien exécuté — n’est pas un contrôle oppressif mais plutôt un investissement dans la croissance des employés. Cette insight provient d’une source inattendue : Steve Jobs.

Le paradoxe de Steve Jobs : quand une supervision étroite devient source de croissance

Jobs était connu pour son attention méticuleuse aux détails. La plupart des observateurs l’appelaient du micromanagement. Mais lorsque Chesky a discuté avec Jony Ive, l’ancien chef du design d’Apple, il a découvert la vérité derrière la légende.

Chesky a directement demandé à Ive : « Steve vous micromanageait-il ? » La réponse a été révélatrice. « Non, » a répondu Ive. « Il travaillait à mes côtés. Nous relevions ensemble les défis, et son souci du détail m’a en fait aidé à grandir. »

Cette distinction est profondément importante. L’implication pratique de Jobs ne diminuait pas le sentiment de propriété d’Ive — elle l’élargissait. Plutôt que de se sentir diminué, Ive se sentait stimulé à penser plus grand. Cette intensité collaborative a produit certains des produits les plus emblématiques de la technologie : l’Apple Watch, l’iPad, et une philosophie de design qui a influencé toute une industrie.

La vraie question n’est pas de savoir si un leader reste engagé dans les détails. C’est de savoir si cet engagement inspire ou contraint. Chesky le formule ainsi : « Si je travaille en étroite collaboration avec quelqu’un, est-ce que je l’aide à s’améliorer, ou est-ce que je lui enlève son sentiment de propriété ? Mon espoir est que mon implication encourage les gens à élargir leur réflexion et à atteindre de nouveaux sommets. »

Comment Brian Chesky, d’Airbnb, redéfinit le leadership pratique

Gérer une plateforme avec 4,5 millions d’annonces dans 65 000 villes de 191 pays, avec une équipe de plus de 7 300 personnes, exige une approche différente de celle que permettent les hiérarchies traditionnelles. Chesky croit que l’implication étroite dans les détails accélère plutôt qu’elle ne freine le progrès.

La sagesse conventionnelle avertit que se concentrer sur la minutie ralentit les équipes. Chesky remet cela en question directement : « Dans beaucoup d’entreprises, les employés naviguent à travers plusieurs couches de management. Cela crée des réunions sans fin et des retards constants. Mais lorsqu’un leader est présent et activement impliqué dans les décisions, le progrès s’accélère. »

En impliquant directement les décideurs, les organisations éliminent les chaînes d’approbation inutiles. Chesky décrit sa méthode : « Je rassemble tout le monde, j’écoute les recommandations, et nous parvenons rapidement à une conclusion. La responsabilité principale d’un leader est de prendre des décisions — et on ne peut pas faire cela à distance. »

Cette approche représente une réinvention fondamentale du rôle du leader, qui privilégie la rapidité et la clarté plutôt que la hiérarchie.

La résistance au leadership de la génération Z et la disparition du middle management

L’ironie est frappante : alors que des leaders innovants comme Chesky prônent l’implication pratique, le middle management traditionnel est en train de disparaître. Les entreprises technologiques aplatissement les structures organisationnelles à un rythme sans précédent, éliminant des couches entières de management intermédiaire et donnant aux dirigeants seniors un accès direct aux contributeurs individuels.

Plus de la moitié des répondants de la génération Z dans une étude récente ont déclaré n’avoir aucun intérêt pour les rôles de middle management. Même ceux qui envisagent de prendre des responsabilités managériales admettent souvent qu’ils ne les veulent pas. La raison est claire : les middle managers modernes ont moins d’autorité, gagnent moins que les cadres supérieurs, supportent plus de stress, et reçoivent moins de respect de la part de leurs équipes que jamais.

Cela envoie un message implicite aux jeunes professionnels : gravir l’échelle de l’entreprise comporte aujourd’hui plus de risques que de récompenses. Les échelons intermédiaires disparaissent. Il y a le leader pratique qui orchestre les détails et les décisions, et il y a les contributeurs individuels qui exécutent selon cette vision. La position intermédiaire devient de plus en plus intenable.

Ce que Chesky et d’autres leaders progressistes construisent suggère une voie de carrière radicalement différente pour la prochaine génération — une sans la couche intermédiaire traditionnelle. Que cette évolution profite ou non à la génération Z reste une question ouverte, mais la transformation est indéniable.

Cette analyse explore des thèmes initialement abordés par Fortune.com