A16z：AI 原生軟體的下一個獵物，是被美國大企業“換不掉”的 HR 系統

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作者：Joe Schmidt IV

翻譯：深潮 TechFlow

深潮導讀： a16z 合夥人 Joe Schmidt IV 發文直指 Workday 這家年收入近 100 億美元的 HR 軟體巨頭：護城河看起來很深，但底層架構停留在 2005 年，AI 貼片救不了。文章拆解了 Workday 四層防禦體系（整合綁定、專有配置、諮詢生態、多年合約）為何正在同時鬆動，並提出了 AI 原生 HCM 系統的六大產品特徵與落地路徑。這是一篇典型的 a16z 投資論文公開稿，明確喊話創業者：來建下一代 Workday。

Workday 大概是企業軟體中最重要、同時也最不討喜的產品。超過 10,000 家企業在用它，數千萬員工每天被困在裡面，年收入逼近 100 億美元，市值約 300 億美元。

這些數字跟產品好不好用沒關係。HR 管理員的日常是這樣的：在三個頁面之間跑報表，因為系統太複雜只能在 Excel 裡做薪酬週期，開著 Zoom 盯著業務夥伴一步步點晉升流程，等 IT 解釋這周哪個整合又炸了。

客戶續約率接近 100%，一般人會覺得這代表產品好用。但 Workday 的情況不一樣——續約率高是因為想走走不掉。

HCM（人力資本管理）是大型企業軟體品類裡最後一個沒有 AI 原生挑戰者的領域。這個局面即將改變。一場比當年催生 Workday 的平台遷移更大的變革正在發生，Workday 的末日將至。

雲遷移造就了 Workday

Workday 本身就是平台變革的產物。2005 年，當時主導市場的 PeopleSoft 兩位創始人 Dave Duffield 和 Aneel Bhusri 在被 Oracle 惡意收購後，押注從 C/S 架構轉向多租戶雲的遷移會重置 HRIS（人力資源資訊系統）品類。他們判斷 Oracle 和 SAP 在架構上追不上來，十年之內所有 C/S 架構的 HRIS 都會淪為遺產維護業務。同時他們看到大企業正在從大額前期資本支出轉向可預測的年度營運支出，從買斷許可證和自建機房轉向訂閱制。

Workday 在兩條戰線同時贏了：它是唯一一個從第一天就按多租戶雲架構設計的主流 HRIS，而且定價模式剛好踩中了企業採購向訂閱制轉型的節奏。十年之內，它成了預設選擇。

Workday 為何如此難撼動

過去二十年，每一次認真攻打企業級 Workday 市場的嘗試都失敗了，原因一樣：Workday 的護城河不在產品本身，而在產品周圍的一切。

深度技術與人力綁定。 Workday 處於數百個整合的核心——薪資、福利、ATS（招聘追蹤系統）、報銷、身份認證、財務、州稅，沒有一個能乾淨地遷移。每個實例裡都沉澱了數千小時的肌肉記憶：某個管理員連續四年跑同一套績效週期，薪資經理背下了十七步績效發放流程。新增一個成本中心就能波及報表、整合、崗位架構、薪酬等級和對標體系，而且只有所有系統和所有人按順序更新才能跑通。

專有配置層。 Workday 的配置方式跟大多數企業系統不一樣。整合用 Workday Studio 搭建——一個專有工具，落地周期 6 到 18 個月，需要認證顧問上手操作。報表跑在 Workday 自己的 BIRT 實現上，計算欄位用 Workday 自己的表達式語法，租戶配置通過平台獨有的業務流程和安全框架。這些技能在 Workday 体系之外沒有市場：沒有開源社群，沒有 Stack Overflow，開發者和雇用他們的客戶都被自己的履歷鎖死了。

諮詢卡特爾。 全球超過 10,500 名認證顧問分布在 Accenture、Deloitte、Kainos、PwC、KPMG 和 150 多家小型服務商裡做 Workday 實施。一個專案 6 到 18 個月，費用 30 萬到 100 萬美元以上，實施費通常等於年度軟體費的 100%。這個服務經濟體可能比產品本身還值錢——它替 Workday 游說、吸收客戶投訴，讓全球最大的公司在維護 Workday 這件事上有切身利益。

多年合約鎖定。 Workday 把客戶鎖在多年期合約裡。即使客戶明天就想換，也只能在結構上被迫等到合約期滿。

四層疊加，Workday 在企業軟體裡的總收入留存率數一數二，對大多數大型企業來說，它是最難拔掉的產品之一。

為何現在是窗口期

有人會說：「二十年了，挑戰者來來去去，Workday 就是打不動。」說得沒錯。新玩家要麼去打初創客戶（Rippling 和 Gusto 的路徑），要麼切入難啃的細分市場（Deel 做跨境用工）。

Workday 也沒閒著。2025 年它在 Illuminate 品牌下發布了超過 25 個 AI 功能，上線了十幾個智能體，收購了 Sana Labs 和 Pipedream，推出了按用量計費的 Flex Credits 定價模型，Accenture、Nike、Merck 都簽了。AI ARR 突破 4 億美元，同比三位數成長。

但 Flex Credits 和「AI ARR」更像採購創新而非產品創新。簽 Flex Credits 和在生產環境裡用智能體跑核心 HR 流程是兩碼事。Flex Credits 存在的原因很現實：每個企業 CIO 和 CFO 的 2026 年 KPI 裡都有「AI 投入」這一行，需要有實際支出來證明；每個傳統軟體廠商的財報電話會上，「AI 收入」是第一個被問的數字。Flex Credits 是雙方都需要的採購結構——客戶承諾一個信用池，在預算裡算 AI 支出；Workday 把承諾記為 AI ARR；至於哪個智能體跑哪個流程，等 Illuminate 什麼時候出了有用的東西再說。雙方都完成了 KPI，沒人需要承諾具體部署，然後一起去慶祝簽約。

不用光聽我們說。一家大型 Workday 服務合作夥伴最近寫道：「大多數組織不知道這些能力存在，更別說如何激活。」 客戶已經開始抵制在已續約的訂閱費之上再付增量 token 費用。我們接觸過的長期 Workday 管理員把 Illuminate 描述為：同樣的手動管理工作，套了一個聊天界面。每個 Illuminate 功能都是疊加在同一套表單審批引擎上的附加層——AI ARR 可以三位數增長，底層產品紋絲不動。

但這次不同。三個變數同時發生了變化，讓 Workday 終於暴露了軟肋。

第一，企業 IT 終於在重新審視核心系統。 大型企業正在對 ITSM、ERP、HCM 等以為能鎖定十年的系統做 AI 就緒評估。AI 技術棧的變化速度已經讓舊架構變成了負債。一家想在 AI 上領先的公司，不可能靠一套 2005 年設計的 HRIS 來實現。當 CHRO 和 CIO 問「這個東西的 AI 原生版本長什麼樣？」而 Workday 的答案是在同一個引擎上賣消費信用，這就是突破口。

第二，重建所需的工具已經就位。 同樣的動作正在企業技術棧的上一層發生：像 Tessera 這樣的公司已經在財富 500 強規模做 AI 原生的 SAP 遷移——ERP 的複雜度比 HCM 高一個數量級，單次 ECC 到 S/4HANA 升級可能花 7 億美元、耗時三年。HCM 是同類問題但表面積更小。再加上由廠商自己擁有的前置部署服務團隊（而非 Accenture），實施層就不再是以前那樣的護城河了。

第三，Workday 從內部封不住缺口。 公司押了三個方向：Illuminate 是客戶想要的智能體產品，Sana 是新的「工作入口」，即將推出的 Agent System of Record 是全企業智能體的治理層。三者都疊在同一套表單審批引擎上——這套引擎很強大，但已經是二十年的老基建，配置和修改都很困難，跟不上現代 HR 組織的實際需求。在上面貼 AI 改變不了底層。

Workday 真正的底層資產——萬億級交易數據集——聽起來厚實，實際在運行時真正重要的是數據如何連接到工作流程、權限和整合，而這個技術棧的每一層現在都是負債。Workday 可以在上面貼 AI，但不可能在不重來的前提下變成 AI 原生——而重來恰恰是一家上市公司、一家裝機量驅動的公司做不到的事。

正如我們討論過的，財富 500 強的系統更換週期即將二十年來第一次打開，驅動力是企業級 AI 重新平台化浪潮。目前沒有下一代 HR 解決方案是按財富 500 強 HRIS 系統級別設計的。這是一個獨特機會，切入的正是 Workday 賺錢最多的企業級市場——也是之前所有挑戰者都失敗的市場。

AI 原生的 Workday 應該長什麼樣

我們認為機會在於正面對標 Workday 的 HCM 業務，為未來二十年打造一個企業級 AI 原生 HR 系統。

我們想投的產品有六個特徵：

一個月部署完成。 實施是 Workday 最大的弱點，也是企業不換系統的核心原因。一個真正的企業級 Workday 實施需要涵蓋美國 50 個州的薪資稅、60 多個國家的跨境薪資、ACA 和 SOX 合規控制、福利營運商的各種坑、工會協議、Workday Studio、BIRT 報表、Extend 配置。沒有人什麼都懂，大多數專案跑 12 到 18 個月就是因為知識碎片化在十幾個專家之間，必須依次排期協調。Coding agent 壓平了這個碎片化。一個智能體可以吞入整個租戶（業務流程定義、整合定義、審計日誌、薪資跑批），用自然語言重建規則，對照即時整合校驗，保留邊緣情況，幾天內生成配置草稿。今天的 Workday 在它允許的框框裡可配置，AI 原生的 HRIS 應該能按公司實際政策自定義，由 coding agent 完成過去諮詢公司報價六位數的工作。

內建 HR 工作台。 最好的 HR 管理員本質上是產品經理——他們知道 CHRO 真正需要什麼跨系統報表，薪酬規劃工具應該長什麼樣，入職體驗應該是什麼感覺。今天這些事沒法在一個崗位上完成。跨系統拉數據需要數倉和數據團隊來做映射，搭一個真正的工作流或應用需要開發者或一份 Workday Extend 合同。工作台把這些全壓縮到一個智能體原生界面裡：問一個跨系統問題就拿到答案，用自然語言描述一個應用就生成可用版本，提一個流程變更就看到影響預覽。我們接觸過的 HR 團隊已經在嘗試自己搭這類應用——比如一個經理入職流程，自動起草 JD、組裝 30-60-90 天計畫、協調 IT 開帳號和設備。

智能體優先。 除了有門戶，員工應該在日常工具裡跟 HR 互動。一個出差到 Milwaukee 的員工應能在 Slack 裡問公司還有誰在 50 英里內，在同一個對話裡拿到答案。經理批假應該在審批界面裡直接看到員工的完整上下文（餘額、近期休假、即將請假、團隊覆蓋），而不用跳轉到另一個儀表板。再看一個更複雜的場景：新建一個事業部。今天在 Workday 裡得花好幾週：新成本中心、崗位架構、編制計畫、福利設定、薪資整合、審批流程。在 AI 原生系統裡，一個 HR 營運負責人應能用自然語言描述（500 人在 Austin 和 Dublin，匯報給這個 EVP，這些崗位族，這個薪酬帶），系統自動映射所有依賴、標出下游變更、一站式生成配置和上線方案。而且數據應該是雙向流動的：HR 數據應該驅動全組織的智能體流程，而非被鎖在 HRIS 裡。

開放。 對接一個新的薪資供應商是透過 Workday Studio 做 6 到 12 個月的定制整合；加一個福利營運商也差不多；把數據拉到 BI 工具得找諮詢公司。我們接觸的一線人員已經不等了——他們自己搭 Claude MCP 從 Workday 拉數據到實際使用的工具裡，自建應用透過 Slack 路由審批，把 Workday 當作只讀系統。這些團隊真正想要的 HRIS 天然開放：客戶自己的智能體可以直接讀取 HR 數據模型，API 不被信用池擋著，連接層把整合當作一等產品。生態吸引力來自在數據之上搭建最好的智能體建構器——這是工作完成最快的地方。

智能體層的安全和權限。 HR 數據是公司裡最敏感的（薪酬、績效、病假、PII），操作這些數據的智能體需要系統原生的細粒度存取控制。經理的智能體應該看到團隊薪酬，個人貢獻者的不應該。外部獵頭智能體應該看到開放崗位，但看不到離職補償歷史。做好每個智能體的權限控制，是 AI 能不能真正碰觸生產 HR 數據和被安全策略擋在門外的分水嶺——在非原生架構上改造幾乎不可能。

始終在線的合規。 HR 數據相關的監管面（EU AI Act、GDPR、數據駐留）擴張速度超過任何單一管理員能跟上的速度。在 Workday 內部，保持合規的方式是一個資深 HR 負責人讀 newsletter、祈禱沒遺漏什麼。AI 原生技術棧翻轉了這個邏輯：一個始終在線的智能體監控各管轄區的法規變化，標記租戶裡需要改什麼，起草配置更新。這件事在 2005 年的架構上很難改造，在 2026 年的架構上天生可行。

怎麼起步

六個特徵全部建齊需要時間。起步路徑是這樣的。

找幾個正在對 HR 技術栈做 AI 就緒評估的財富 500 強設計合作夥伴。先用映射和遷移工具把租戶裡那些企業特有的、地域特有的規則和邊緣情況梳理出來，然後開始自動化堆疊在 Workday 周圍的人工作業（薪酬表格、績效交接、工單隊列），等全系統替換提上日程時再切入。

商業架構在這裡很關鍵。Workday 的多年合約鎖住了 HRIS 預算項，但財富 500 強的 HR 組織有沒被鎖住的相鄰預算：HR 營運、HR 技術、轉型、創新、諮詢。一個範圍明確的實施專案或自動化訂閱可以乾淨利落地賣進這些預算，有真正的 SOW 和採購流程，不用在入場時就跟 Workday 續約硬碰硬。等到續約窗口真正打開時，這家公司已經在租戶裡了，已經在交付 CHRO 能拿出來說事的價值。到那個點，問題就不再是「試一個沒聽過的廠商」，而是「把我們已經信任的廠商擴展到反正要花的預算裡」。

還有一個因素：Workday 會利用產品組合打壓初創競爭者。大多數財富 500 強的 Workday 租戶是全平台的（HR、Finance、Payroll、Adaptive Planning）。CIO 不會為了一個只做 HR 的挑戰者拆掉整個技術棧。最好的策略是 Workday 當年打 PeopleSoft 的劇本：從槓桿最大的點切入，在客戶已有系統的相鄰領域做合作整合，在戰略方向上做原生建設。新玩家可以把客戶現有的 Finance 和 Payroll 實例當作第一天就支持的穩定整合，取代掉客戶真正討厭的 Workday HR 模組（績效、薪酬規劃、組織重組、自然語言報表），讓平台隨時間長進剩餘的領域。銷售以連續性開場：薪資照常跑，整合不斷，續約週期不會造成公司營運的真空。

每一步都在溶解一層防禦：智能體原生工作流取代二十年的肌肉記憶，自然語言配置讓 XpressO 退休，前置部署團隊繞過諮詢卡特爾，相鄰預算楔子中和多年鎖定。

別指望 Workday 就此束手就擒

Workday 已經在動員了。過去十四個月裡，公司裁掉了超過 2,100 名員工，聯合創始人 Aneel Bhusri 帶著明確的 AI 轉型使命回歸 CEO。一家市值 300 億美元、超過 10,000 客戶、服務生態可能比產品本身還大的公司，不會坐以待斃。

可以預期的全套策略：把 Adaptive Planning、Payroll 和 Finance 雲做激進捆綁，讓 HRIS 續約看起來像 CFO 不會拆的套餐；在挑戰者評估期間中段砸出多年期大幅折扣續約；讓手握九位數 Workday 業務的諮詢合夥夥伴散布 FUD。在客戶試圖導出租戶時製造數據遷移的合約摩擦，在挑戰者獲得真正牽引力時加速併購。這些動作都不解決底層架構問題，但任何一個都能讓設計合作夥伴的專案拖慢一個季度——沒把這場仗的成本算進去的挑戰者會在上面燒掉跑道。論點能成立不是因為 Workday 不會反擊，而是因為它拿來反擊的架構沒法重建成財富 500 強真正需要的東西。

機會

HR 軟體是企業軟體中僅存的幾個賽道之一：在位者有破綻，架構需要重寫，買方主動想要替代品。全球 HCM 軟體市場規模超過 400 億美元且在成長，Workday 單家公司兩年前市值峰值接近 800 億美元。我們認為 AI 轉型會催生一家更大的公司。

而且賭注比生意本身更大。當企業走向人類與智能體混合工作的模式，在同一套系統上運行時，HRIS 會成為公司實際運轉的底層——誰匯報給誰，誰有什麼權限，誰拿多少薪資，誰負責什麼，誰在合規範圍內。把這些建在 2005 年的架構上，就等於為整個公司能部署多少 AI 設了上限。

此時此刻，某個地方有一位 HR 管理員正在把 17 條薪酬調整從 Excel 一個字段一個字段敲進 Workday 的績效週期裡，業務夥伴在 Zoom 上盯著確保她沒選錯崗位代碼。這件事今天在每一家財富 500 強都在發生，用的是每年花掉公司幾百萬美元的產品。總有人會建出下一代 Workday——一個為智能體而非表單審批設計的系統。一旦建成，沒有人會回頭。