Phá bỏ huyền thoại quản lý vi mô: Tại sao lãnh đạo trực tiếp thúc đẩy tăng trưởng

Thông thường trong môi trường làm việc hiện đại, người ta xem micromanagement là kẻ giết chết sự nghiệp—một điều mọi nhân viên nên tránh và mọi nhà quản lý nên từ bỏ. Tuy nhiên, CEO Airbnb Brian Chesky lại thách thức giả định phổ biến này, lập luận rằng có một sự phân biệt cơ bản giữa việc giám sát hà khắc và sự tham gia chi tiết, có mục đích vào sự phát triển của con người. Những suy nghĩ của ông bắt nguồn từ một cuộc trò chuyện tiết lộ với Jony Ive, cựu giám đốc thiết kế của Apple, về một trong những nhà lãnh đạo bị hiểu lầm nhất trong lĩnh vực công nghệ: Steve Jobs.

Mô hình Steve Jobs—Giám sát chặt chẽ như một tiêu chuẩn xuất sắc

Khi Chesky hỏi Ive liệu ông có cảm thấy bị micromanaged bởi Jobs—vì Jobs nổi tiếng về việc tham gia vào từng chi tiết thiết kế—Ive đã thay đổi toàn bộ cuộc trò chuyện. “Không, ông ấy không micromanage tôi,” Ive giải thích. “Ông ấy làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng nhau giải quyết thử thách, và sự chú trọng vào chi tiết của ông ấy thực sự giúp tôi trưởng thành.”

Những gì bên ngoài hiểu là kiểm soát quá mức thực ra là sự hợp tác chân thành và đầu tư thực sự. Phương pháp tỉ mỉ của Jobs không làm giảm quyền tự chủ của Ive hay làm giảm tự tin của ông ấy. Thay vào đó, nó thiết lập các tiêu chuẩn cao hơn, thể hiện cam kết nghiêm túc, và thúc đẩy Ive mở rộng khả năng sáng tạo của mình. Kết quả là những sản phẩm đột phá như Apple Watch và iPad, cùng sự xuất hiện của một trong những tâm hồn sáng tạo có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ.

Chesky suy ngẫm về sự phân biệt này: câu hỏi phù hợp không phải là liệu một nhà lãnh đạo có giữ vai trò trực tiếp hay không, mà là liệu sự tham gia của họ có truyền cảm hứng để mọi người vươn xa hơn hoặc khiến họ cảm thấy bị mắc kẹt. “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, tôi có giúp họ cải thiện hay lấy đi cảm giác sở hữu của họ không? Hy vọng của tôi là sự tham gia của mình khuyến khích mọi người mở rộng suy nghĩ và đạt tới những đỉnh cao mới.”

Mở rộng sự tham gia tại Airbnb: Ra quyết định nhanh chóng trên 191 quốc gia

Vận hành một nền tảng có hơn 4,5 triệu danh sách cho thuê tại 65.000 thành phố ở 191 quốc gia đòi hỏi một điều trái ngược với lẽ thường: các nhà lãnh đạo cần có mặt nhiều hơn, không ít hơn. Chesky lập luận rằng sự tham gia sâu vào hoạt động thực tế thực sự thúc đẩy quá trình ra quyết định nhanh hơn chứ không làm chậm lại.

“Có một niềm tin phổ biến rằng tập trung vào chi tiết sẽ làm chậm đội nhóm,” Chesky giải thích. “Nhưng trực tiếp tham gia có thể thực sự đẩy nhanh tiến trình.” Khi các nhà quyết định có mặt tích cực, tổ chức loại bỏ các chuỗi phê duyệt không cần thiết, giảm bớt các cuộc họp kéo dài, và tránh các thủ tục hành chính rườm rà. “Trong nhiều công ty, nhân viên phải vượt qua nhiều lớp quản lý để được phê duyệt, dẫn đến các cuộc họp vô tận và tiến trình chậm chạp. Nhưng khi lãnh đạo trực tiếp tham gia, các quyết định nhanh chóng hình thành. Tôi tập hợp mọi người lại, lắng nghe đề xuất, và chúng tôi đi đến kết luận nhanh chóng.”

Triết lý này định hình lại cách Airbnb vận hành đội ngũ toàn cầu gồm hơn 7.300 nhân viên. Thay vì phân tán trách nhiệm qua các cấu trúc quan liêu, Chesky tập trung quyền quyết định vào những người gần vấn đề nhất. “Tôi tin rằng trách nhiệm chính của nhà lãnh đạo là đưa ra quyết định,” ông nói thẳng thừng.

Thế hệ Z từ chối con đường quản lý trung gian: Một sự thay đổi cấu trúc

Tuy nhiên, mô hình lãnh đạo này đang gây ra một hậu quả bất ngờ cho các chuyên gia trẻ tuổi. Khi các nhà lãnh đạo tham gia trực tiếp vào hoạt động hàng ngày, lớp quản lý trung gian truyền thống mất đi mục đích và sức hấp dẫn của nó. Nghiên cứu của Robert Walters cho thấy một điểm dữ liệu đáng chú ý: 72% nhân viên thế hệ Z thích thăng tiến như những người đóng góp cá nhân hơn là theo đuổi các vị trí quản lý trung gian. Hơn một nửa trong số họ rõ ràng nói rằng họ không hề quan tâm đến vai trò quản lý. Ngay cả những người mong đợi trách nhiệm quản lý cũng thừa nhận rằng họ thực sự không muốn.

Lý do rõ ràng. Các nhà quản lý trung gian hiện nay ngày càng rơi vào vị trí mong manh—họ thiếu quyền quyết định thực sự, lương thấp hơn lãnh đạo cấp cao, gặp khó khăn trong việc xây dựng lòng trung thành của nhóm, và tỷ lệ kiệt sức cao hơn các phân khúc nhân viên khác. Nhiều người đã trở nên dễ thay thế trong các hệ thống tổ chức.

Các công ty công nghệ đã phản ứng bằng cách loại bỏ các lớp quản lý trung gian với tốc độ chưa từng có, tạo ra các cấu trúc phẳng hơn, cho phép các lãnh đạo cấp cao tiếp cận trực tiếp các nhân viên đóng góp cá nhân. Điều này giúp thực thi nhanh hơn và kiểm soát chặt chẽ hơn, đúng như Chesky mô tả. Nhưng nó gửi đi một thông điệp rõ ràng cho thế hệ Z: thăng tiến theo con đường truyền thống giờ đây mang nhiều rủi ro hơn là phần thưởng. Con đường sự nghiệp mà các thế hệ trước theo đuổi đang ngày càng trở nên mong manh, buộc các chuyên gia trẻ phải xem xét lại mối quan hệ của họ với tham vọng và tiến bộ theo cách thách thức các giả định tổ chức về sự phát triển nghề nghiệp.