Разрушая миф о микроменеджменте: почему активное руководство способствует росту

Общепринятое мнение в современных рабочих местах гласит, что микроменеджмент — это убийца карьеры — то, чего каждый сотрудник должен избегать, а каждый менеджер — отказаться от него. Однако генеральный директор Airbnb Брайан Чески оспаривает это распространённое предположение, утверждая, что существует принципиственная разница между подавляющим контролем и целенаправленным, детальным участием в развитии людей. Его взгляд основан на откровенной беседе с Джони Айвом, бывшим главным дизайнером Apple, о одном из самых неправильно понятых лидеров в сфере технологий: Стиве Джобсе.

Модель Стива Джобса — близкий контроль как залог совершенства

Когда Чески спросил Айва, чувствовал ли он себя под микроменеджментом со стороны Джобса — учитывая легендарное участие Джобса в каждой детали дизайна, — ответ Айва изменил всю суть разговора. «Нет, он не микроменеджил меня», — объяснил Айв. «Он работал вместе со мной. Мы вместе решали задачи, и его внимание к деталям действительно помогло мне расти.»

То, что внешние наблюдатели воспринимали как чрезмерный контроль, на самом деле было искренним сотрудничеством и инвестированием. Тщательный подход Джобса не уменьшал автономию Айва или не подрывал его уверенность. Вместо этого он устанавливал более высокие стандарты, сигнализировал о серьёзной приверженности делу и стимулировал Айва расширять свои творческие возможности. В результате появились революционные продукты, такие как Apple Watch и iPad, а также вырос один из самых влиятельных креативных умов в сфере технологий.

Чески размышляет об этом различии: важный вопрос не в том, остаётся ли лидер вовлечённым лично, а в том, вдохновляет ли его участие людей достигать большего или заставляет их чувствовать себя запертыми. «Если я работаю в тесном контакте с кем-то, помогаю ли я ему совершенствоваться или лишаю его чувства ответственности? Моя надежда — в том, что моё участие побуждает людей расширять свои горизонты и достигать новых высот.»

Масштабирование вовлечённости в Airbnb: быстрое принятие решений в 191 стране

Управление платформой с более чем 4,5 миллионами объявлений в 65 000 городах 191 страны требует чего-то противоречащего интуиции: лидеры должны быть более присутствующими, а не менее. Чески утверждает, что глубокое участие в операциях действительно ускоряет принятие решений, а не замедляет его.

«Распространено мнение, что сосредоточенность на деталях тормозит команды», — объясняет Чески. «Но непосредственное участие может на самом деле ускорить процессы.» Когда руководители активно присутствуют, организации устраняют ненужные цепочки одобрения, сокращают количество совещаний и избегают бюрократических задержек. «Во многих компаниях сотрудники проходят через несколько уровней менеджмента, чтобы получить одобрение, что ведёт к бесконечным встречам и медленному прогрессу. Но когда лидер напрямую вовлечён, решения принимаются быстро. Я собираю всех вместе, слушаю предложения, и мы быстро приходим к выводу.»

Эта философия кардинально меняет работу глобальной команды Airbnb, насчитывающей более 7300 сотрудников. Вместо того чтобы распределять ответственность по бюрократическим структурам, Чески концентрирует полномочия по принятию решений там, где они действительно важны — у тех, кто ближе всего к проблеме. «Я считаю, что основная обязанность лидера — принимать решения», — говорит он прямо.

Поколение Z отвергает путь среднего менеджмента: структурные изменения

Однако эта модель лидерства вызывает неожиданные последствия для молодых специалистов. По мере того как лидеры всё больше вовлечены в повседневные операции, традиционный слой среднего менеджмента теряет свою цель и привлекательность. Исследование Роберт Уолтерс показывает поразительный факт: 72% представителей поколения Z предпочли бы продвигаться как индивидуальные участники, а не занимать позиции среднего менеджмента. Более половины прямо заявили, что им абсолютно не интересны управленческие роли. Даже среди тех, кто ожидает управленческих обязанностей, многие признались, что на самом деле их не хотят.

Причины очевидны. Современные middle-менеджеры занимают всё более шаткое положение — у них нет реальных полномочий принимать решения, они зарабатывают меньше руководства высшего звена, испытывают трудности в создании лояльности команды и страдают от выгорания в более высоких темпах, чем другие сегменты рабочей силы. Многие стали заменимыми в организационных иерархиях.

Технологические компании ответили на это быстрым разрушением слоёв среднего менеджмента, создав более плоские структуры, которые дают старшему руководству прямой доступ к отдельным участникам. Это позволяет быстрее реализовывать идеи и обеспечивать более строгий контроль, как описывает Чески. Но это посылает тревожный сигнал поколению Z: продвижение по традиционной корпоративной лестнице теперь связано с большими рисками, чем с выгодой. Сам путь карьеры, который ранее выбирали предыдущие поколения, становится всё более нестабильным, что вынуждает молодых специалистов пересматривать свои отношения с амбициями и продвижением, что кардинально меняет организационные представления о карьерном росте.