Repensar a Microgestão: Como uma Liderança Ativa Acelera o Crescimento, Em vez de Impedi-lo

Quando as pessoas pensam em supervisão de liderança intensiva, muitas vezes imaginam controlo, frustração e autonomia sufocada. É um tabu amplamente aceite no local de trabalho. Mas e se essa suposição estiver fundamentalmente equivocada? Brian Chesky, CEO e cofundador da Airbnb, desafia essa sabedoria convencional, argumentando que o que muitos descartam como tendências de microgestão pode na verdade ser um catalisador poderoso para o desenvolvimento dos funcionários—se for perseguido com a intenção certa. A sua perspetiva surge do estudo de líderes como Steve Jobs, cuja participação detalhada no trabalho se tornou uma aula magistral de como o envolvimento próximo difere de um comportamento controlador.

Quando a Liderança Prática se Torna Colaboração, Não Controlo

A distinção importa imensamente. Numa conversa recente com a CNBC, Chesky explicou que Steve Jobs ganhou reputação por uma atenção meticulosa a cada elemento do seu trabalho. “As pessoas chamaram-lhe microgestão”, observou Chesky. No entanto, esse rótulo obscurecia a realidade do que realmente acontecia. Quando Chesky falou com Jony Ive, antigo diretor de design da Apple, obteve uma perspetiva crucial. Perguntou-lhe se alguma vez se sentiu sufocado pela profunda envolvência de Jobs nas decisões de design. A resposta de Ive foi esclarecedora: “Não, ele não me microgeria. Trabalhava ao meu lado. Enfrentávamos os desafios juntos, e o seu foco nos detalhes ajudou-me a crescer.”

Esta reformulação é instrutiva. O envolvimento meticuloso de Jobs não se tratava de restrição ou desconfiança—era uma parceria. Em vez de diminuir o sentido de propriedade de Ive, comunicava um investimento genuíno. Estabelecia padrões mais elevados. Incentivava Ive a expandir o seu pensamento criativo e a desenvolver capacidades que talvez não tivesse perseguido de forma independente. Os resultados falam por si: Ive liderou o design de produtos transformadores, incluindo o Apple Watch e o iPad, tornando-se uma das vozes criativas mais influentes na tecnologia. O seu crescimento não foi dificultado pela presença de Jobs—foi catalisado por ela.

Para Chesky, esta distinção é central na filosofia de liderança. A questão real não é se um líder permanece prático com a sua equipa, mas se esse envolvimento eleva o pensamento das pessoas ou o restringe. “Se estou a trabalhar de perto com alguém, estou a ajudá-lo a melhorar, ou estou a tirar-lhe o sentido de propriedade?” reflete Chesky. “A minha esperança é que o meu envolvimento incentive as pessoas a ampliar o seu pensamento e alcançar novas alturas.” Esta perspetiva transforma toda a narrativa em torno do envolvimento detalhado na liderança.

O Caso dos Líderes que Ativamente Moldam Decisões e Detalhes

Gerir uma operação global como a Airbnb—que abrange 4,5 milhões de listagens em 65.000 cidades de 191 países, com mais de 7.300 funcionários—exige mais do que uma supervisão passiva. Chesky defende que o envolvimento prático ao nível de liderança na verdade acelera o desempenho organizacional, em vez de o atrasar. “Há uma crença generalizada de que focar nos detalhes desacelera as equipas, que é apenas uma interferência desnecessária,” observa Chesky. “Mas, na verdade, o envolvimento do líder pode agilizar dramaticamente a tomada de decisões.”

Quando os executivos permanecem ausentes e desconectados, as organizações criam atritos burocráticos. Os funcionários navegam por várias camadas de aprovação. As reuniões proliferam. O progresso estagna. Em contraste, quando os líderes estão presentes e envolvidos, a tomada de decisões torna-se eficiente. “Em muitas organizações, a equipa tem de passar por várias camadas de gestão só para obter um sim ou não, criando reuniões intermináveis e atrasos,” explica Chesky. “Quando um líder está ativamente envolvido, as decisões acontecem rapidamente. Reúno as pessoas relevantes, recolho as suas opiniões, ouço os seus raciocínios, e resolvemos as coisas imediatamente.” Esta presença não significa sobrepor-se ao julgamento dos outros—significa assumir a responsabilidade por uma ação decisiva. “Acredito que uma das responsabilidades centrais de um líder é tomar decisões,” afirma Chesky.

Porque é que a Geração Z Resiste às Estruturas de Gestão Tradicionais—E O Que Isso Significa

No entanto, este modelo de liderança prática está a remodelar o panorama organizacional de formas inesperadas. Embora o envolvimento próximo do líder possa energizar os altos performers e acelerar o seu crescimento, também está a desmantelar as progressões tradicionais de carreira. À medida que os líderes se envolvem mais diretamente com os colaboradores individuais, o nível intermédio de gestão—que outrora era uma etapa padrão na escada corporativa—está a tornar-se menos relevante e menos atrativo.

Pesquisas da Robert Walters revelam uma tendência surpreendente: 72% dos trabalhadores da Geração Z manifestam uma preferência clara por avançar como colaboradores individuais, em vez de perseguir posições de gestão. Mais da metade dos jovens trabalhadores afirmou explicitamente que não têm interesse algum em cargos intermédios. Mesmo entre aqueles que antecipam assumir funções de gestão, muitos admitiram que não querem realmente fazê-lo.

Esta relutância faz sentido quando analisada de perto. Os gestores intermédios de hoje frequentemente operam sem verdadeira autoridade de decisão. Ganham menos do que os líderes seniores, apesar de assumirem responsabilidades significativas. Falta-lhes um compromisso genuíno por parte das suas equipas. Os dados refletem esta realidade: os gestores intermédios reportam consistentemente os níveis mais elevados de stress e burnout em toda a força de trabalho, sendo cada vez mais considerados dispensáveis. As empresas de tecnologia responderam a isto ao achatarem os organogramas a uma velocidade sem precedentes, eliminando camadas intermédias para permitir uma tomada de decisão mais rápida e relações mais diretas entre líderes e colaboradores.

A mudança estrutural cria oportunidades, mas também envia um sinal claro aos jovens ambiciosos: a progressão de carreira tradicional agora acarreta riscos que podem superar as recompensas. O caminho para cima, outrora visto como o objetivo final, agora parece menos atraente do que aprofundar a especialização como um jogador individual.

Esta evolução levanta questões profundas sobre como as organizações irão desenvolver líderes numa era em que as pessoas resistem cada vez mais às funções de gestão—e o que significa quando líderes seniores práticos tornam a gestão intermédia redundante.