AI・欣旺达はなぜ低価格の山寨機ではなく高級路線を選んだのか？
執筆｜馬 蕾
編集｜黄大路
デザイン｜甄尤美
2026年3月、欣旺达は三つの重要な進展を公開した：
半固態電池の量産化を実現し、主流の自動車メーカーに供給開始；全固態電池のサンプルラインを通じ、年内に中試を開始予定；香港株式市場の上場審査を通過し、調達資金は海外拡大に全額投資。
この深圳宝安区石岩街道から始まった電池企業は、まもなく創立から30年を迎える。業界の周期的変動を経て、世論の渦中に巻き込まれたこともあったが、常に高難度・長周期・安定したリターンを追求する深みのある領域に沈潜し続けている。
中国のリチウム電池市場は30年の進化を経て、巨頭が台頭し、新興企業が退場、無数の企業が浮き沈みの中で失敗してきた。欣旺达が存続し、持続的に発展できているのは、本質的に選択と堅守の修行の結果である。
この企業を理解するには、まずその出発点に立ち返る必要がある。低価格の山寨機市場の短期利益と、高級市場の硬骨な技術の狭間で、なぜ最も難しい道を選んだのか？そして、その選択こそが、過去30年にわたる周期を乗り越える根底の論理である。
短期利益を追うか、難題に挑むか？
2009年3月、王華文が欣旺达に入社したとき、彼は自分がこの電池企業で10年以上働くことになるとは思ってもみなかった。
研究開発、製造、品質、サプライチェーン管理など多岐にわたるポジションを経験し、現在は欣旺达の副社長を務める彼の異分野経験は、早期の欣旺达が人材の多様性と柔軟性を持っていたことを側面から示している。
それ以前、王華文は教育業界に従事していた。彼は、ある午後、深圳宝安区石岩街道の本社で人事からの電話を受けたときのことを覚えている。面接官は欣旺达の創業者の一人、王明旺だった。
この異分野交流は非常にスムーズで、王明旺は彼の実直さと論理的思考、コミュニケーション能力を高く評価し、彼は総裁秘書として、三尺の講壇から騒々しい生産ラインへと歩みを進めた。それ以来、激動の中国リチウム電池業界の中に身を投じてきた。
当時の中国電子製造業は、まさに野蛮な成長の狂乱期であり、華強北の「五碼機」（山寨機）が爆発的に増加し、毎日数十万台が深圳から世界へと出荷されていた。これにより、周辺の付随産業も一時的に繁栄した。
周辺の電子工場にとって、電池セルを買い、保護回路をはんだ付けし、ケースを装着すれば、暴利を得られる。この業界の混乱は、多くの資本と企業を引き寄せた。
「当時、多くの工場は工場を建ててこれをやっていた。量も非常に多かった。」と王華文は振り返る。2009年前後、欣旺达の年間売上は約6〜7億元で、主に携帯電話やノートパソコン用電池モジュールをOEM/ODM中心に展開し、自社開発のBMSや集積工程も行い、業界標準の策定にも関与していた。
業界内では上位五位に入るものの、その規模は巨大な下位市場の恩恵を享受するにはまだ薄い。
当時の欣旺达にとって、低価格の山寨機市場を選ぶことは、規模を迅速に拡大し、短期的に高い利益を得ることを意味した。一方、高級市場に賭けるには、研究開発投資が多く、周期も長く、参入障壁も高いためリスクが伴う。
山寨機市場は規模が巨大だが、技術的なハードルは低く、製品の均質化も激しい。長期的に深耕すれば、企業の研究開発戦略資源を消耗し、コア競争力を形成できない。スマートフォン時代が本格的に到来したとき、これらの低端生産能力は価値を生まないばかりか、むしろ企業の転換にとって巨大な沈没コストとなる。
この判断に基づき、欣旺達の経営陣は決断した：低端の山寨機には絶対に手を出さず、すべてのリソースを高級スマートフォンに集中させる。
これは戦略的な冒険だった。当時の高級スマートフォン市場は、コアサプライチェーンのほとんどが国際ブランドに独占されており、中国企業が突破口を開くのは想像以上に難しかった。
72時間で掴んだ入場券
2003年、欣旺達は明確な目標を掲げた：フィリップスの高級機種用電池の受注を獲得し、国際ブランドの高級サプライチェーンの独占を打ち破ること。
しかし、その当時の業界環境では、この目標は越えがたい壁に直面していた。
国際的な携帯電話大手のフィリップスは、中国のローカル電池組立工場に対して根深い偏見を持っていた。彼らの認識では、中国企業は高級ブランドを作れず、低価格の組立だけが得意だとされていた。しかし、グローバルな高級サプライチェーンに入るには、品質管理体系やエンジニアリングの認識、製品のコア競争力が、標準に達していなかった。
欣旺達は何度もサンプルを送り、試験データも非常に優秀だったが、相手は常に懐疑的だった。サンプルが良くても、大量生産の一貫性や規模の能力を証明できなかったのだ。これは当時の中国ローカル電子企業が直面した普遍的な課題だった。
転機は、偶然のサプライチェーン危機の中に生まれた。欣旺達はこの機会を掴んだ。運もあったが、事前の準備と蓄積も大きく寄与している。
当時、フィリップスのグローバルな主要電池サプライヤーの一社が突如、資材危機に見舞われ、供給停止の危機に瀕した。消費電子大手にとって、サプライチェーンの停止は日々数十億円の損失を意味した。
このとき、欣旺達は事前にフィリップスの製品基準を研究し、同型の原材料を備蓄していたため、緊急注文のチャンスを得た。これは、当時高級市場突破を急ぐ欣旺達にとって、絶好の機会であり、同時に賭けでもあった。
「偶然の巡り合わせで、倉庫にはちょうどフィリップスと同じ型番の原材料が7万セット以上あった」と、王華文は語る。
この突発的な巨額の緊急注文に対し、欣旺達は極めて短期間で納品を完了させる必要があった。スピードだけでなく、絶対的な良品率も求められた。
これは相手の偏見を打ち破り、自社の能力を証明する唯一のチャンスだった。
王明旺は自ら生産ラインに入り、各工程・各ノードを厳しく管理した。事前にフィリップスの工程資料や品質指標を徹底的に研究し、専用治具も準備していたため、迅速な納品の土台ができていた。
通常一週間以上かかる生産工程を、欣旺達は昼夜連続稼働で、わずか三日で7万セットの高級電池を時間通りに、微塵の誤差もなく納品した。
この「72時間の奇襲」は、フィリップスの幹部に衝撃を与え、国際ブランドが初めて中国ローカル電池企業の実力を正面から認識させた。
その後、フィリップスの海外事業責任者が深圳に飛び、王氏兄弟を招いて食事を共にした。この出来事の恩恵は計り知れず、欣旺達はフィリップスから連続3年間「直接免検」の最高待遇を獲得し、社内の思想も一新された。「高品質」が企業の成長の核となった。
高級製造の土台を徹底的に固めるため、フィリップスの注文を契機に、欣旺達は体系の抜本的な再構築に着手した。
2006年前後、国際的な品質管理体系を理解する人材は工場内でも稀だったが、欣旺達は高学歴人材を積極的に採用し、技術と国際的なコミュニケーション能力を持つチームを編成し、専門のコンサルタントも招聘した。
人材の加入により、欣旺達は最速でISO9001の品質管理体系認証を取得し、PM（プロジェクトマネジメント）工程能力も全面的に導入した。これにより、体系的な管理の弱点も補完された。
高級市場の恩恵を味わった欣旺達は、低端路線の撤退を決断したが、その代償として、研究開発への継続投資と品質管理の徹底、運営コストの増大、そして激しい市場競争に直面した。
その後、Appleの最高水準のサプライチェーン監査をクリアしたVP級の高管やエンジニアも迎え、徹底的な試行錯誤を経て、非常に厳格なシステムレベルの品質基準を共同で構築した。この基準は、欣旺達に多大なコストを強いるとともに、飛躍的な成長を促した。
欣旺達は「組立加工工場」の枠を完全に脱し、電池システムのコア集積技術と最先端の製造工程を掌握する高級ソリューション提供企業へと変貌を遂げた。
華為の「鬼の審査」
国際的なトップクライアントを獲得する一方、国内の高級代表格である華為も欣旺達の実力に注目した。すでに高級消費電池分野で一定の技術と体系の土台を築いていた欣旺達にとって、華為の登場はさらなる近代化を促す圧力となった。
この変革もまた、痛みと駆け引きに満ちていた。
2011年、国内スマートフォンの爆発的普及前夜、華為は端末事業の加速とともに、サプライチェーンの要求も一段と厳格になった。調達・サプライチェーン管理の王華文は、華為のサプライチェーン体系の審査に挑んだ。この審査は「鬼の審判」と呼ばれ、その厳しさは欣旺達がこれまで経験したどの検査よりも苛烈だった。
華為は15〜6人の跨部門専門チームを派遣し、約1ヶ月にわたり徹底的な調査を行った。製品開発検証、工程品質管理、生産自動化、人員の安定化、サプライチェーン管理、厳格な入出管理など、ほぼすべての管理の盲点を洗い出し、細部にわたる欠陥も見逃さなかった。
最も深く、文化的な衝撃を受けたのは、「PCN（Product Change Notification、製品変更通知）」に対する「異常な」要求だった。これは、当時の中国民営企業の柔軟な生産慣行を根底から覆すものだった。
当時の中国民営企業にとって、生産ラインの柔軟性は優位性とみなされていた。進捗を急ぐため、ある工芸パラメータを微調整したり、次の日には別の作業員に交代したり、最終的に出荷検査に合格すれば良しとされていた。
この「感覚」に頼る生産方式は、柔軟性は高いが、製品の品質の安定性と一貫性を保証できず、高級顧客の厳しい要求には応えられない。
「しかし、華為はそれは絶対にダメだと教えてくれた」と王華文は振り返る。
華為の審査チームは、どんなに微細な変更でも、サプライヤーの材料の一部を変える、ラインの設備を交換する、作業員の交代を行うなど、システムの性能や安定性、一貫性に大きな波動をもたらす可能性があると指摘した。
そのため、欣旺達は厳格なPCN体系を構築し、三つの核心要求を明確にした。
第一、サプライヤーの材料変更は事前通知と詳細なデータ提出を義務付け、変更が製品品質に影響しないことを証明する。
第二、内部の「人・機械・材料・方法・環境」の変更は、リスクコントロールの体系的な論理に基づき、再検証と初品確認を行い、変更の妥当性を担保する。
第三、顧客側の変更は、書面での通知とともに、二次サプライヤーや関係部門に伝達し、検証と影響評価を経て、顧客のシステム性能が確定した後に実行される。
すべての変更は、上層部と華為に透明に報告され、監督と審査を受ける必要がある。これは単なる書類作成だけでなく、認知体系の構築でもあった。
この体系を浸透させるため、欣旺達は長期にわたる研修を実施した。変更の意義やシナリオ、リスク管理、変数制御などを徹底的に学び、華為の体系要求を逐語的に標準作業手順に落とし込んだ。この過程は、従来の作業習慣を破壊し、痛みを伴う内部改革となった。
客観的に見れば、フィリップスが欣旺達に高品質の意識を育て、アップルが最先端のハードウェア技術を築かせたとすれば、華為は欣旺達のソフトウェア管理の「気脈」を完全に解きほぐし、手作り工房的な工場から、現代的な工業体系を持つハイテク企業へと変貌させた。
この変革は、市場競争と顧客ニーズの圧力によるものであり、多大な時間と人材コストを要した。
未知の動力電池市場への挑戦
2011年4月、欣旺达は創業板に上場し、国内のリチウム電池業界の中で数少ない上場企業の一つとなった。すでに国際化したチーム、最先端のエンジニアリング能力、高級品質管理体系を備え、これらが最もコアな競争力となった。
上場後の最初の春、欣旺达の経営陣は井岡山で重要な戦略の振り返り会議を行った。これは、彼らの「二次創業」の始まりを象徴する場所だった。彼らは消費者向け電子電池分野から、より広大で激しい動力電池市場へと進出する決意を固めた。
井岡山で、王明旺は未来の発展の鉄則を定めた：高品質の高級路線を堅持し、売上の一定割合を研究開発に投資し、上流のコア材料とコア部品の電芯分野に積極的に進出する。
この戦略的転換は、市場動向の判断とともに、新たな成長を模索する必然の選択だったが、同時に、欣旺達は新たな競争構造と技術的課題に直面し、より多くの研究開発投資、長期的なリターン、激しい市場競争を引き受ける必要があった。
当時の動力電池市場では、寧德時代や比亞迪などが先行し、先行者利益を獲得していた。欣旺達は「後発者」として、大きなプレッシャーに直面していた。
さらに、消費者電子分野で培った製造能力と体系認識を、動力電池分野にスムーズに移行できるかどうかも未知数だった。
消費者電子用電池と動力電池は、技術要求や適用シナリオ、品質基準に共通点もあるが、大きな差異も存在する。欣旺達は、動力電池の研究開発に再投資し、ラインを構築し、経験を蓄積する必要があり、この「次元降下」の適用は、まったく新しい挑戦だった。
これは、巨頭の間の非対称戦争の始まりであり、欣旺達の二次創業の重要な試練となる。動力電池市場の「後発者」として、この過程は困難と不確実性に満ちている。
2016年、国家の新エネルギー白リスト政策が段階的に実施され、動力電池の国産化が義務付けられた。韓国・日本の電芯は排除され、中国の欣旺達にとっては、外部からの高級電芯を買ってシステムに組み込む従来の路線は崩壊し、自主的な動力電芯の研究開発と生産に加速する必要が生まれた。
当時の動力電池市場では、寧德時代と比亞迪が先行し、巨大なアドバンテージを築いていた。後発者が、主流の純電（BEV）市場で巨頭と生産能力や価格で競うのは、卵に石を投げるようなものだ。
欣旺達は、巨頭が完全に支配していない、急峻な突破口を見つける必要があった。
これが、今後の10年を左右する戦略的大局の幕開けだった。
鋭角を避け、HEVに死闘
2014年から2017年にかけて、業界は百花繚乱の様相を呈した。純電、プラグインハイブリッド、増程式……それぞれの路線に賭ける企業があった。
欣旺達の経営陣は、幾度もの閉鎖会議を経て、根底にある結論に到達した：未来の結末に関わらず、動力電池の本質的な課題は、エネルギー密度の高さ、長寿命、安全性、安定性、広温域である。
これらの課題を最高次元で解決できる者が、動力電池の技術的主導権を握る。彼らは、あまり注目されていないが、技術的に非常に難しい細分化された分野、すなわちHEV電池に目を向けた。
HEV電池は容量は小さいが、極めて高い充放電倍率を要求される。車両の発進・加速時には巨大なエネルギーを放出し、ブレーキ時には瞬時にエネルギーを回収しなければならない。
この浅く充放電を繰り返す作動モードは、電池の材料体系、低温性能、一致性、熱管理に対して極めて厳しい要求を突きつける。
当時、世界のHEV電池のサプライチェーンは、トヨタや松下などの日本系巨頭がほぼ支配しており、国内の企業はほとんど手を出せなかった。
欣旺達は、HEVこそ産業の根底を変革する基盤だと考えた。高出力・高倍率の技術を突破すれば、将来的に純電や高速充電への応用も可能になると見込んだ。
この決断は、欣旺達に深い技術的な堀を築かせ、巨頭との正面衝突を避ける道を選んだ。
「決戦」ルノー日産
HEVに取り組むことは一つだが、主要な自動車メーカーからの受注を獲得できるかどうかは別問題だ。2017年、真の試練が訪れた。
当時、ルノー日産三菱アライアンス（世界最大級の自動車連合の一つ）は、中国でHEV電池のサプライヤーを探していた。
欣旺達は、ルノーの合弁ブランドにBMS（電池管理システム）を供給しており、その安定した品質がフランス側に良い印象を与えたため、日産連合は欣旺達を候補リストに入れた。
ルノー日産の審査基準は、最も厳しいとされる日系車規格のASES（品質管理体系）とPSES（工程管理体系）だった。当時のこの体系は、多くの国内大手企業ですら完全に理解しきれていないレベルだった。欣旺達は、決死の覚悟で臨んだ。
フランス側と日本側の共同審査チームが到来する三ヶ月前、欣旺達は動き出した。王明旺は自ら率いて、全管理層を贵州の拠点に集め、数週間の閉鎖式の鬼の訓練を実施した。
外部の経験豊富な日系コンサルタントも招聘し、ASESとPSESの各条項を徹底的に分析し、PQP（製品品質の事前計画）の重要ポイントも洗い出し、既存の体系に組み込んだ。管理層は全員、閉鎖試験に合格しなければならなかった。
体系の準備だけでなく、非常に細かい点にも徹底的に配慮した。審査の専門家は日本語を理解しないため、通訳を介さず、工学的な論理を正確に伝える必要があった。
王華文は、欣旺達の通訳は日本語に堪能で、審査体系の研修もすべて参加し、内部の工程詳細も深く理解し、工場の製造や工程データにも精通していた。三日間の審査中、彼は、欣旺達の工芸能力や製品の一貫性管理、特殊なコントロールポイントを専門的な工学用語で正確に伝えた。
この細部への配慮は、欣旺達の顧客基準への対応力を示し、顧客の信頼と評価を高めた。結果、ルノー日産は欣旺達に軍配を上げた。
入場券を獲得しただけでは終わらない。続く3年間の共同開発では、真の技術の試練が待ち受けていた。
日系自動車企業は、過去数十年の実戦経験を惜しみなく共有したが、同時に非常に厳しい検証基準も課した。
例えば、「結露」問題：電池が寒暖差のある環境下で表面に水滴が凝結し、流れ込むと短絡や破損の原因となる。これを防ぐため、欣旺達は専用の小組を結成し、上流の材料サプライヤーとともに、包装膜の粘着性や複合材料の引張強度を夜通し検証した。
「多くの国内サプライヤーは、これほど厳しい要求は無理だと感じていたが、欣旺達は数年の努力で、南京にHEV用リチウム電池の基地を建設し、中国の高級HEVサプライチェーンの再構築を牽引した。」
2021年から2025年まで、欣旺達のHEV電池は連続5年、国内トップの座を維持している。
超充電の底力はどこから？
HEVの高出力技術を掌握した欣旺達は、次に、技術的な同源の解放を迎えた。この解放は、純電車（BEV）時代の最大の課題である航続距離の不安と充電時間の遅さに直結している。
実は、早期にドローン用電池の開発で15C〜20Cの高倍率放電を実現していた欣旺達は、その高倍率技術とHEVの広温域・長寿命技術を融合させ、「超充電」技術を生み出した。
真の爆発点は2022年に訪れた。
もし、ルノー日産が欣旺達に「体系」の重要性を教えたとすれば、理想自動車を代表とする新興自動車メーカーは、欣旺達のビジネスの魂を再構築したとも言える。
従来の自動車サプライチェーンでは、車メーカーが絶対的な発注者であり、サプライヤーは受動的な下請けだった。サプライヤーは、パラメータ要求を受け取り、黙って作り、納品すれば良い。誰に売るか、何のために作るかは、サプライヤーには関係ない。
しかし、理想自動車はこの傲慢さと隔たりを打ち破った。
2022年、長期の前置き交渉を経て、理想と欣旺達は正式に協業を決定した。理想は、最もコアな製品のルートマップを全面的に欣旺達に開示した。
「彼らは、何のパラメータが必要かだけでなく、その設計意図やターゲット層の温度・湿度・安全性に対する感情的な要求まで詳細に解き明かしてくれる。」
この徹底した透明性は、欣旺達のチームに冷徹な工学データに温もりをもたらした。こうした協力の深さに合わせて、欣旺達は組織構造も調整した。
百人以上の精鋭を選抜し、共同プロジェクトチームを編成。2023年には、プロジェクトチームは専属事業部（BU）に昇格し、研究開発とエンジニアリングの人員は理想のチームと共同で基地内で作業を行う。両者は、2C、4C、6Cから極限の15C超充電へと電池の開発路線を共同定義した。
業界が4C高速充電の発熱問題に苦しむ中、欣旺達は大量の極限テストを通じて、安全性の閾値を引き上げた。耐衝撃性や熱失控管理などの重要指標では、国家標準を数段階超える要求を自ら課した。
理想との共同開発では、ハイブリッド時代に蓄積した技術の底力を発揮した。「我々は、単なる検証データだけでなく、サンプルから量産までの過程で、理想のエンジニアチームとともに、各工程・各設備を逐一検証した。例えば、溶接の強度、接着剤の均一性、線束の走行経路など、すべての動作をシステムにアップロードし、大量のデータで一貫性を比較した。」
欣旺達の超充電技術は、業界最早の量産実用化を実現し、2022年には小鵬G9に搭載された。さらに、理想のシリーズ製品も量産化され、2025年には華為と連携し、商用車の重トラック超充電システムとエコシステムを構築。重トラック分野での先行量産を実現した。
電池パスポートとプラットフォームのエンパワーメント
中国自動車動力電池産業革新連盟、欣旺達の香港IPO招股書および関連財務データによると、2025年、欣旺達のHEV電池は連続5年国内トップ、世界第2位。全体の動力電池市場シェアは3.17%、第6位。二線のリーディング企業として、スマホ電池の市場占有率は34.3%、世界一。ノートパソコン用電池は21.6%、世界第2位。蓄電池事業も世界上位5位に入り、上半期の出荷量は8.91GWh、前年比133.25%増。
2026年に入り、中国の新エネルギー車産業の「内輪もめ」は天井に達し、海外展開の時代が本格化した。
今回は、単なる廉価商品をアジア・アフリカ・ラテンアメリカに売る時代ではない。欧州や北米などの高付加価値市場では、関税だけでなく、見えない炭素排出やESG（環境・社会・ガバナンス）規制、現地化のエコシステム審査も壁となる。
動力電池は車の心臓部であり、最も優先される。
不確実性の時代、欣旺達はグローバルな舞台で席を守り、拡大し続ける必要がある。
数年前、国内のほとんどの電池メーカーが国内生産能力拡大に奔走していたとき、欣旺達の国際化チームはすでに欧州市場の変化を嗅ぎ取っていた。
これは、彼らが欧州の高級車メーカーと早期に深く協力した経験に由来する。彼らのサプライチェーンに対するESG要求は非常に厳しく、性能だけでなく、バッテリーの「全ライフサイクル」にわたる炭素フットプリントの追跡も求められる。
欧州の厳しい基準では、1kWhの電力あたりの二酸化炭素排出量は100g未満でなければならない（数値は計算モデルにより変動）。これを満たすエネルギーインフラだけが「環境持続可能」と認定される。
つまり、従来の石炭火力発電を使う工場は、良品率やコストが高くても、炭素排出超過となり、欧州市場の門戸すら開けない。
欣旺達は、多大なリソースを投入し、独自の炭素フットプリントアルゴリズムとモデルを構築し、工場にはクリーンエネルギーを全面導入した。
しかし、それだけでは不十分だ。電池の炭素排出の大部分は、上流の正負極材料や電解液に由来する。欣旺達は、このESG基準を自社だけの秘密兵器とせず、上流のサプライチェーンに深く浸透させた。海外向けの注文には、必ず欣旺達のESG管理体系とデータプラットフォームを適用させる。
多くの国内上流企業は、複雑な炭素排出モデルの開発や運用資金を持たない。欣旺達のやり方は、「基盤を整え、基準を明確にし、皆でコンプライアンスを守る」というものだ。
「団体で海外展開」モデルは、産業全体の試行錯誤コストを大幅に削減し、ハンガリーやモロッコ、タイなどの拠点でのローカルサプライチェーンの定着も促進している。
グローバル展開の背後には、絶え間ない技術革新が必要だ。しかし、固体電池やナトリウムイオン電池など次世代技術が多彩に展開される中、誤った路線に投資すれば、数百億円の投資が一瞬で水の泡となる。
技術路線の変革リスクをどう回避するか？
「純粋に研究室だけで閉じこもっていては意味がない。技術と産業化の間には、実際の応用シナリオという接点が必要だ。」この敏捷な開発を支えるため、欣旺達は非常に巨大な研究開発マトリックスを構築した。全社の動力研究者は1万人以上、毎年売上の約6%を確実に研究開発に投入している。
組織構造としては、中央研究院を設立し、基盤プラットフォームを構築。純電、ハイブリッド、固体電池、急速充電の各プラットフォームは、ここで0→1のメカニズム突破と標準化設計を完了させている。
プラットフォーム完成後、前線の事業ラインは顧客の要求に応じて、中央研究院のプラットフォームから必要なモジュールを抽出し、各製品部門は差別化された性能要求に基づき、組み合わせて具体的な課題解決のためのカスタマイズ方案を設計する。
量産用の第一世代、予備の第二世代、研究段階の第三世代のリズムを持つことで、さまざまな極端な要求に対応できる土台を築きつつ、各細分野の標杆顧客と深く連携し、極限シナリオを磨き、底層プラットフォームの能力を高めている。
電池＋のエコ進化
新エネルギー車の急速な発展の中で、業界内で最もよく耳にする言葉は「一超多強」だ。しかし、これは動力電池産業の最終形ではない。技術的な恩恵が次第に薄れる中、より複雑で魅力的な多極化の時代が到来しつつある。
シナリオと顧客は、極めて激しい細分化を迎えている。ある者は超高速充電を求め、ある者は極寒環境での耐寒性を求め、またある者は航空級の絶対安全性を求めている。
『自動車ビジネスレビュー』の王華文のオフィスでのインタビュー時、彼の同僚はEHang（イーハン）のeVTOLモデルを手に取り、報告の準備をしていた。
これは、王明旺が提唱した「電池＋」戦略の一部であり、電池を核に、eVTOL、蓄電、車両、具現ロボットなどの全シナリオハードウェアとエネルギーサービスへの展開を目指すものである。eVTOLは、その戦略の重要な落とし込みの一つだ。
「空中では、電池に問題があってはならない。」と王華文は模型を指しながら説明した。欣旺達がカスタマイズした航空級電池パックは、絶対的な熱失控拡散防止を実現しなければならない。つまり、12個の電池パックのうち一、二個の電芯が極端な熱失控を起こしても、隣接する電芯に拡散せず、安全かつ安定して乗客を降ろせる飛行体を実現する必要がある。
スマホのバッテリーの持ちを突破し、ハイブリッド車の高出力・高倍率・長寿命・安全性の最適な結合点をクリアし、さらに飛行車の絶対的な冗長安全を確保する。欣旺達のアイデンティティも変わりつつある。単なる高級製造企業から、バックエンドのデータ監視、バッテリーの全ライフサイクル追跡、梯次回収・再利用を含む、全エコシステムを備えたエネルギーソリューションプラットフォームへと進化している。
このような複雑なエコシステムの中で効率的に運営を維持するには、従来の管理モデルだけでは不十分だ。
2024年以降、インテリジェント化改革が欣旺達内部を席巻し始めている。2026年、欣旺達の経営層は「全鎖、全員AI学習」を命じた。
なぜ、製造企業がこれほどまでにAIを積極的に取り入れるのか？それは、プラットフォーム化された研究開発モデルの下、データの価値が無限に拡大されるからだ。中国の新エネルギー産業が世界をリードできている背景には、膨大な工業化応用データのプールがあり、これらは無価値ではない宝の山だ。
欣旺達は、AIモデルを深く開発効率、開発リズム、品質に貫通させることを試みている。自動化、デジタル化、そして全面的なAI化へと、底層ツールの面でも飢え続けている。
自己省察、畏敬、長期志向の論理
欣旺達の成長を明確な収益曲線で描くと、急峻な上昇線となる。
2009年、王華文が入社したとき、欣旺達の年商はわずか六〜七億元だった。2011年に創業板に上場したときは、約10億元だった。現在、欣旺達の売上規模は約600億元に迫る。
極めて激しい競争と変動の中国リチウム電池市場で、一時的に輝いた企業は次々と倒れ、低端過剰の泥沼に陥る中、欣旺達は独自の生存論理を持っている。
「私たちには根深い伝統がある。すべての問題が起きたとき、まず他者を責めたり、客観的環境に責任を転嫁したりせず、自己批判を行う：自分は何ができていなかったのか？体系にはどこを改善すればよいのか？」。
この顧客中心で自己批判を貫く内省文化は、欣旺達が重要な局面や危機に直面したときに、逆に反発せず、困難を自己成長の契機と捉えることを可能にしている。
さらに、欣旺達には、産業の法則に対して冷徹ともいえる畏敬の念を持つ科学的意思決定メカニズムがある。
動力電池の重資産産業で、何十億円もの投資を伴う中、最も恐ろしいのは、技術路線の踏み外しだ。こうした致命的なシステムリスクを避けるため、欣旺達は内部に厳格なPCP（製品開発プロセス）評価委員会制度を構築している。
最先端のプロジェクト、半固態、全固態、ナトリウムイオン電池のいずれも、正式立ち上げや大規模投入前に、必ずグループのPCP評価委員会の二重審査を経る。技術的な実現性、商業的な実現性を全面的に評価し、その後、少量サンプル→中試→デモライン→量産の流れに進む。
科学的な意思決定メカニズムにより、十分な戦略的深度も必要だ。全産業チェーンの展開、全ライフサイクルの品質管理、全地域の共創が、動力電池の戦略推進原則となる。
欣旺達はもはや単なる組立工場や電池セル工場ではない。正負極材料や電解液、さらには鉱山資源の調達・協調まで、上下流に触手を伸ばしている。動力電池システム（電池セル、BMS管理システム、パックなど）だけでなく、電池のリサイクルと梯次利用の完全な閉ループネットワークも構築している。
原材料採掘の最初の一グラムの炭素排出から、電池搭載後のリアルタイムデータ監視、さらには電池退役後の解体・回収まで、欣旺達はPPB（10億分の1）レベルの品質一貫を実現している。
顧客の海外展開に追随し、欣旺達はタイの基地建設後、ハンガリーやモロッコなどのグローバルハブへと迅速に進出し、地理的貿易障壁を越えたグローバルな柔軟供給網を構築している。
しかし、「三全戦略」の背後には、継続的な大規模資源投入がある。欣旺達の年間研究開発投資は、売上の6.5〜7%を堅持している。現在の約600億元の規模を考えれば、毎年30〜40億元もの資金が、短期的に利益が見えない研究室や試験場に投入されていることになる。
『自動車ビジネスレビュー』は、常に、企業を評価する際には、マクロ環境、産業構造、企業の長期的な発展史の全座標系の中で総合的に判断すべきだと考えている。
今、私たちは、この石岩街道から歩み出し、道は平坦ではなかったが、常にしなやかさを持ち続けてきたこの企業が、中国、ひいては世界の新エネルギー産業に、何という核心的価値をもたらしたのかを振り返り、考えることができる。
まず、産業に畏敬を抱き、法則を尊重する理性的な常識。
浮つきとバブルに満ちた市場の中で、欣旺達は自らのHEVへの執念を証明した：近道を試みてはいけない。産業には産業のリズムがあり、エネルギー密度、安全性、寿命、安定性といった最も退屈な課題に真摯に向き合う必要がある。流行に流されず、戦略的な堅持を貫く。
次に、高品質を中国の動力の遺伝子に刻み込んだ。
フィリップス、アップル、ルノー日産を経て、欣旺達は世界トップクラスの品控体系を学び、さらに厳しいサプライヤー管理を通じて、この体系を逆輸入し、上流の高級サプライチェーンを築き上げた。
最後に、共創のエコシステムの力。
過去のゼロサムゲームを捨て、理想自動車と深く連携し、需要を前倒しで定義する新たなモデルを採用。産業チェーンをつなぎ、利益共同体を形成し、中国の新エネルギー車のハードウェアのイノベーション効率を高めている。
草の根のOEMから世界のチェーンリーダーへと成長した欣旺達の軌跡は、中国民営製造企業が産業のアップグレードの波の中で、自ら努力によって上昇を実現した一つの縮図だ。
短期利益と長期志向の選択、技術壁の突破への執念、産業変革の中での戦略的調整は、中国民営企業の韌性と活力を示すとともに、中国製造の高級化への苦難と必然性を映し出している。
私たちは、この企業の真の成長論理を還元し、中国の新エネルギー産業や中国製造の変革に関心を持つ読者に、理性的な観察モデルを提供したい。
企業の発展は決して順風満帆ではない。欣旺達の経験と教訓、その堅持する長期志向と産業法則への畏敬は、すべての中国民営企業の転換期において、現実的な参考価値を持つ。
著者声明：個人の見解に過ぎず、参考のみを目的とする。
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リチウム電池の大淘汰の中、30歳を迎えた欣旺達は何を武器にしているのか？
AI・欣旺达はなぜ低価格の山寨機ではなく高級路線を選んだのか？
執筆｜馬 蕾
編集｜黄大路
デザイン｜甄尤美
2026年3月、欣旺达は三つの重要な進展を公開した：
半固態電池の量産化を実現し、主流の自動車メーカーに供給開始；全固態電池のサンプルラインを通じ、年内に中試を開始予定；香港株式市場の上場審査を通過し、調達資金は海外拡大に全額投資。
この深圳宝安区石岩街道から始まった電池企業は、まもなく創立から30年を迎える。業界の周期的変動を経て、世論の渦中に巻き込まれたこともあったが、常に高難度・長周期・安定したリターンを追求する深みのある領域に沈潜し続けている。
中国のリチウム電池市場は30年の進化を経て、巨頭が台頭し、新興企業が退場、無数の企業が浮き沈みの中で失敗してきた。欣旺达が存続し、持続的に発展できているのは、本質的に選択と堅守の修行の結果である。
この企業を理解するには、まずその出発点に立ち返る必要がある。低価格の山寨機市場の短期利益と、高級市場の硬骨な技術の狭間で、なぜ最も難しい道を選んだのか？そして、その選択こそが、過去30年にわたる周期を乗り越える根底の論理である。
短期利益を追うか、難題に挑むか？
2009年3月、王華文が欣旺达に入社したとき、彼は自分がこの電池企業で10年以上働くことになるとは思ってもみなかった。
研究開発、製造、品質、サプライチェーン管理など多岐にわたるポジションを経験し、現在は欣旺达の副社長を務める彼の異分野経験は、早期の欣旺达が人材の多様性と柔軟性を持っていたことを側面から示している。
それ以前、王華文は教育業界に従事していた。彼は、ある午後、深圳宝安区石岩街道の本社で人事からの電話を受けたときのことを覚えている。面接官は欣旺达の創業者の一人、王明旺だった。
この異分野交流は非常にスムーズで、王明旺は彼の実直さと論理的思考、コミュニケーション能力を高く評価し、彼は総裁秘書として、三尺の講壇から騒々しい生産ラインへと歩みを進めた。それ以来、激動の中国リチウム電池業界の中に身を投じてきた。
当時の中国電子製造業は、まさに野蛮な成長の狂乱期であり、華強北の「五碼機」（山寨機）が爆発的に増加し、毎日数十万台が深圳から世界へと出荷されていた。これにより、周辺の付随産業も一時的に繁栄した。
周辺の電子工場にとって、電池セルを買い、保護回路をはんだ付けし、ケースを装着すれば、暴利を得られる。この業界の混乱は、多くの資本と企業を引き寄せた。
「当時、多くの工場は工場を建ててこれをやっていた。量も非常に多かった。」と王華文は振り返る。2009年前後、欣旺达の年間売上は約6〜7億元で、主に携帯電話やノートパソコン用電池モジュールをOEM/ODM中心に展開し、自社開発のBMSや集積工程も行い、業界標準の策定にも関与していた。
業界内では上位五位に入るものの、その規模は巨大な下位市場の恩恵を享受するにはまだ薄い。
当時の欣旺达にとって、低価格の山寨機市場を選ぶことは、規模を迅速に拡大し、短期的に高い利益を得ることを意味した。一方、高級市場に賭けるには、研究開発投資が多く、周期も長く、参入障壁も高いためリスクが伴う。
短期利益を追うか、難題に挑むか？
山寨機市場は規模が巨大だが、技術的なハードルは低く、製品の均質化も激しい。長期的に深耕すれば、企業の研究開発戦略資源を消耗し、コア競争力を形成できない。スマートフォン時代が本格的に到来したとき、これらの低端生産能力は価値を生まないばかりか、むしろ企業の転換にとって巨大な沈没コストとなる。
この判断に基づき、欣旺達の経営陣は決断した：低端の山寨機には絶対に手を出さず、すべてのリソースを高級スマートフォンに集中させる。
これは戦略的な冒険だった。当時の高級スマートフォン市場は、コアサプライチェーンのほとんどが国際ブランドに独占されており、中国企業が突破口を開くのは想像以上に難しかった。
72時間で掴んだ入場券
2003年、欣旺達は明確な目標を掲げた：フィリップスの高級機種用電池の受注を獲得し、国際ブランドの高級サプライチェーンの独占を打ち破ること。
しかし、その当時の業界環境では、この目標は越えがたい壁に直面していた。
国際的な携帯電話大手のフィリップスは、中国のローカル電池組立工場に対して根深い偏見を持っていた。彼らの認識では、中国企業は高級ブランドを作れず、低価格の組立だけが得意だとされていた。しかし、グローバルな高級サプライチェーンに入るには、品質管理体系やエンジニアリングの認識、製品のコア競争力が、標準に達していなかった。
欣旺達は何度もサンプルを送り、試験データも非常に優秀だったが、相手は常に懐疑的だった。サンプルが良くても、大量生産の一貫性や規模の能力を証明できなかったのだ。これは当時の中国ローカル電子企業が直面した普遍的な課題だった。
転機は、偶然のサプライチェーン危機の中に生まれた。欣旺達はこの機会を掴んだ。運もあったが、事前の準備と蓄積も大きく寄与している。
当時、フィリップスのグローバルな主要電池サプライヤーの一社が突如、資材危機に見舞われ、供給停止の危機に瀕した。消費電子大手にとって、サプライチェーンの停止は日々数十億円の損失を意味した。
このとき、欣旺達は事前にフィリップスの製品基準を研究し、同型の原材料を備蓄していたため、緊急注文のチャンスを得た。これは、当時高級市場突破を急ぐ欣旺達にとって、絶好の機会であり、同時に賭けでもあった。
「偶然の巡り合わせで、倉庫にはちょうどフィリップスと同じ型番の原材料が7万セット以上あった」と、王華文は語る。
この突発的な巨額の緊急注文に対し、欣旺達は極めて短期間で納品を完了させる必要があった。スピードだけでなく、絶対的な良品率も求められた。
これは相手の偏見を打ち破り、自社の能力を証明する唯一のチャンスだった。
王明旺は自ら生産ラインに入り、各工程・各ノードを厳しく管理した。事前にフィリップスの工程資料や品質指標を徹底的に研究し、専用治具も準備していたため、迅速な納品の土台ができていた。
通常一週間以上かかる生産工程を、欣旺達は昼夜連続稼働で、わずか三日で7万セットの高級電池を時間通りに、微塵の誤差もなく納品した。
この「72時間の奇襲」は、フィリップスの幹部に衝撃を与え、国際ブランドが初めて中国ローカル電池企業の実力を正面から認識させた。
その後、フィリップスの海外事業責任者が深圳に飛び、王氏兄弟を招いて食事を共にした。この出来事の恩恵は計り知れず、欣旺達はフィリップスから連続3年間「直接免検」の最高待遇を獲得し、社内の思想も一新された。「高品質」が企業の成長の核となった。
高級製造の土台を徹底的に固めるため、フィリップスの注文を契機に、欣旺達は体系の抜本的な再構築に着手した。
2006年前後、国際的な品質管理体系を理解する人材は工場内でも稀だったが、欣旺達は高学歴人材を積極的に採用し、技術と国際的なコミュニケーション能力を持つチームを編成し、専門のコンサルタントも招聘した。
人材の加入により、欣旺達は最速でISO9001の品質管理体系認証を取得し、PM（プロジェクトマネジメント）工程能力も全面的に導入した。これにより、体系的な管理の弱点も補完された。
高級市場の恩恵を味わった欣旺達は、低端路線の撤退を決断したが、その代償として、研究開発への継続投資と品質管理の徹底、運営コストの増大、そして激しい市場競争に直面した。
その後、Appleの最高水準のサプライチェーン監査をクリアしたVP級の高管やエンジニアも迎え、徹底的な試行錯誤を経て、非常に厳格なシステムレベルの品質基準を共同で構築した。この基準は、欣旺達に多大なコストを強いるとともに、飛躍的な成長を促した。
欣旺達は「組立加工工場」の枠を完全に脱し、電池システムのコア集積技術と最先端の製造工程を掌握する高級ソリューション提供企業へと変貌を遂げた。
華為の「鬼の審査」
国際的なトップクライアントを獲得する一方、国内の高級代表格である華為も欣旺達の実力に注目した。すでに高級消費電池分野で一定の技術と体系の土台を築いていた欣旺達にとって、華為の登場はさらなる近代化を促す圧力となった。
この変革もまた、痛みと駆け引きに満ちていた。
2011年、国内スマートフォンの爆発的普及前夜、華為は端末事業の加速とともに、サプライチェーンの要求も一段と厳格になった。調達・サプライチェーン管理の王華文は、華為のサプライチェーン体系の審査に挑んだ。この審査は「鬼の審判」と呼ばれ、その厳しさは欣旺達がこれまで経験したどの検査よりも苛烈だった。
華為は15〜6人の跨部門専門チームを派遣し、約1ヶ月にわたり徹底的な調査を行った。製品開発検証、工程品質管理、生産自動化、人員の安定化、サプライチェーン管理、厳格な入出管理など、ほぼすべての管理の盲点を洗い出し、細部にわたる欠陥も見逃さなかった。
最も深く、文化的な衝撃を受けたのは、「PCN（Product Change Notification、製品変更通知）」に対する「異常な」要求だった。これは、当時の中国民営企業の柔軟な生産慣行を根底から覆すものだった。
当時の中国民営企業にとって、生産ラインの柔軟性は優位性とみなされていた。進捗を急ぐため、ある工芸パラメータを微調整したり、次の日には別の作業員に交代したり、最終的に出荷検査に合格すれば良しとされていた。
この「感覚」に頼る生産方式は、柔軟性は高いが、製品の品質の安定性と一貫性を保証できず、高級顧客の厳しい要求には応えられない。
「しかし、華為はそれは絶対にダメだと教えてくれた」と王華文は振り返る。
華為の審査チームは、どんなに微細な変更でも、サプライヤーの材料の一部を変える、ラインの設備を交換する、作業員の交代を行うなど、システムの性能や安定性、一貫性に大きな波動をもたらす可能性があると指摘した。
そのため、欣旺達は厳格なPCN体系を構築し、三つの核心要求を明確にした。
第一、サプライヤーの材料変更は事前通知と詳細なデータ提出を義務付け、変更が製品品質に影響しないことを証明する。
第二、内部の「人・機械・材料・方法・環境」の変更は、リスクコントロールの体系的な論理に基づき、再検証と初品確認を行い、変更の妥当性を担保する。
第三、顧客側の変更は、書面での通知とともに、二次サプライヤーや関係部門に伝達し、検証と影響評価を経て、顧客のシステム性能が確定した後に実行される。
すべての変更は、上層部と華為に透明に報告され、監督と審査を受ける必要がある。これは単なる書類作成だけでなく、認知体系の構築でもあった。
この体系を浸透させるため、欣旺達は長期にわたる研修を実施した。変更の意義やシナリオ、リスク管理、変数制御などを徹底的に学び、華為の体系要求を逐語的に標準作業手順に落とし込んだ。この過程は、従来の作業習慣を破壊し、痛みを伴う内部改革となった。
客観的に見れば、フィリップスが欣旺達に高品質の意識を育て、アップルが最先端のハードウェア技術を築かせたとすれば、華為は欣旺達のソフトウェア管理の「気脈」を完全に解きほぐし、手作り工房的な工場から、現代的な工業体系を持つハイテク企業へと変貌させた。
この変革は、市場競争と顧客ニーズの圧力によるものであり、多大な時間と人材コストを要した。
未知の動力電池市場への挑戦
2011年4月、欣旺达は創業板に上場し、国内のリチウム電池業界の中で数少ない上場企業の一つとなった。すでに国際化したチーム、最先端のエンジニアリング能力、高級品質管理体系を備え、これらが最もコアな競争力となった。
上場後の最初の春、欣旺达の経営陣は井岡山で重要な戦略の振り返り会議を行った。これは、彼らの「二次創業」の始まりを象徴する場所だった。彼らは消費者向け電子電池分野から、より広大で激しい動力電池市場へと進出する決意を固めた。
井岡山で、王明旺は未来の発展の鉄則を定めた：高品質の高級路線を堅持し、売上の一定割合を研究開発に投資し、上流のコア材料とコア部品の電芯分野に積極的に進出する。
この戦略的転換は、市場動向の判断とともに、新たな成長を模索する必然の選択だったが、同時に、欣旺達は新たな競争構造と技術的課題に直面し、より多くの研究開発投資、長期的なリターン、激しい市場競争を引き受ける必要があった。
当時の動力電池市場では、寧德時代や比亞迪などが先行し、先行者利益を獲得していた。欣旺達は「後発者」として、大きなプレッシャーに直面していた。
さらに、消費者電子分野で培った製造能力と体系認識を、動力電池分野にスムーズに移行できるかどうかも未知数だった。
消費者電子用電池と動力電池は、技術要求や適用シナリオ、品質基準に共通点もあるが、大きな差異も存在する。欣旺達は、動力電池の研究開発に再投資し、ラインを構築し、経験を蓄積する必要があり、この「次元降下」の適用は、まったく新しい挑戦だった。
これは、巨頭の間の非対称戦争の始まりであり、欣旺達の二次創業の重要な試練となる。動力電池市場の「後発者」として、この過程は困難と不確実性に満ちている。
2016年、国家の新エネルギー白リスト政策が段階的に実施され、動力電池の国産化が義務付けられた。韓国・日本の電芯は排除され、中国の欣旺達にとっては、外部からの高級電芯を買ってシステムに組み込む従来の路線は崩壊し、自主的な動力電芯の研究開発と生産に加速する必要が生まれた。
当時の動力電池市場では、寧德時代と比亞迪が先行し、巨大なアドバンテージを築いていた。後発者が、主流の純電（BEV）市場で巨頭と生産能力や価格で競うのは、卵に石を投げるようなものだ。
欣旺達は、巨頭が完全に支配していない、急峻な突破口を見つける必要があった。
これが、今後の10年を左右する戦略的大局の幕開けだった。
鋭角を避け、HEVに死闘
2014年から2017年にかけて、業界は百花繚乱の様相を呈した。純電、プラグインハイブリッド、増程式……それぞれの路線に賭ける企業があった。
欣旺達の経営陣は、幾度もの閉鎖会議を経て、根底にある結論に到達した：未来の結末に関わらず、動力電池の本質的な課題は、エネルギー密度の高さ、長寿命、安全性、安定性、広温域である。
これらの課題を最高次元で解決できる者が、動力電池の技術的主導権を握る。彼らは、あまり注目されていないが、技術的に非常に難しい細分化された分野、すなわちHEV電池に目を向けた。
HEV電池は容量は小さいが、極めて高い充放電倍率を要求される。車両の発進・加速時には巨大なエネルギーを放出し、ブレーキ時には瞬時にエネルギーを回収しなければならない。
この浅く充放電を繰り返す作動モードは、電池の材料体系、低温性能、一致性、熱管理に対して極めて厳しい要求を突きつける。
当時、世界のHEV電池のサプライチェーンは、トヨタや松下などの日本系巨頭がほぼ支配しており、国内の企業はほとんど手を出せなかった。
欣旺達は、HEVこそ産業の根底を変革する基盤だと考えた。高出力・高倍率の技術を突破すれば、将来的に純電や高速充電への応用も可能になると見込んだ。
この決断は、欣旺達に深い技術的な堀を築かせ、巨頭との正面衝突を避ける道を選んだ。
「決戦」ルノー日産
HEVに取り組むことは一つだが、主要な自動車メーカーからの受注を獲得できるかどうかは別問題だ。2017年、真の試練が訪れた。
当時、ルノー日産三菱アライアンス（世界最大級の自動車連合の一つ）は、中国でHEV電池のサプライヤーを探していた。
欣旺達は、ルノーの合弁ブランドにBMS（電池管理システム）を供給しており、その安定した品質がフランス側に良い印象を与えたため、日産連合は欣旺達を候補リストに入れた。
ルノー日産の審査基準は、最も厳しいとされる日系車規格のASES（品質管理体系）とPSES（工程管理体系）だった。当時のこの体系は、多くの国内大手企業ですら完全に理解しきれていないレベルだった。欣旺達は、決死の覚悟で臨んだ。
フランス側と日本側の共同審査チームが到来する三ヶ月前、欣旺達は動き出した。王明旺は自ら率いて、全管理層を贵州の拠点に集め、数週間の閉鎖式の鬼の訓練を実施した。
外部の経験豊富な日系コンサルタントも招聘し、ASESとPSESの各条項を徹底的に分析し、PQP（製品品質の事前計画）の重要ポイントも洗い出し、既存の体系に組み込んだ。管理層は全員、閉鎖試験に合格しなければならなかった。
体系の準備だけでなく、非常に細かい点にも徹底的に配慮した。審査の専門家は日本語を理解しないため、通訳を介さず、工学的な論理を正確に伝える必要があった。
王華文は、欣旺達の通訳は日本語に堪能で、審査体系の研修もすべて参加し、内部の工程詳細も深く理解し、工場の製造や工程データにも精通していた。三日間の審査中、彼は、欣旺達の工芸能力や製品の一貫性管理、特殊なコントロールポイントを専門的な工学用語で正確に伝えた。
この細部への配慮は、欣旺達の顧客基準への対応力を示し、顧客の信頼と評価を高めた。結果、ルノー日産は欣旺達に軍配を上げた。
入場券を獲得しただけでは終わらない。続く3年間の共同開発では、真の技術の試練が待ち受けていた。
日系自動車企業は、過去数十年の実戦経験を惜しみなく共有したが、同時に非常に厳しい検証基準も課した。
例えば、「結露」問題：電池が寒暖差のある環境下で表面に水滴が凝結し、流れ込むと短絡や破損の原因となる。これを防ぐため、欣旺達は専用の小組を結成し、上流の材料サプライヤーとともに、包装膜の粘着性や複合材料の引張強度を夜通し検証した。
「多くの国内サプライヤーは、これほど厳しい要求は無理だと感じていたが、欣旺達は数年の努力で、南京にHEV用リチウム電池の基地を建設し、中国の高級HEVサプライチェーンの再構築を牽引した。」
2021年から2025年まで、欣旺達のHEV電池は連続5年、国内トップの座を維持している。
超充電の底力はどこから？
HEVの高出力技術を掌握した欣旺達は、次に、技術的な同源の解放を迎えた。この解放は、純電車（BEV）時代の最大の課題である航続距離の不安と充電時間の遅さに直結している。
実は、早期にドローン用電池の開発で15C〜20Cの高倍率放電を実現していた欣旺達は、その高倍率技術とHEVの広温域・長寿命技術を融合させ、「超充電」技術を生み出した。
真の爆発点は2022年に訪れた。
もし、ルノー日産が欣旺達に「体系」の重要性を教えたとすれば、理想自動車を代表とする新興自動車メーカーは、欣旺達のビジネスの魂を再構築したとも言える。
従来の自動車サプライチェーンでは、車メーカーが絶対的な発注者であり、サプライヤーは受動的な下請けだった。サプライヤーは、パラメータ要求を受け取り、黙って作り、納品すれば良い。誰に売るか、何のために作るかは、サプライヤーには関係ない。
しかし、理想自動車はこの傲慢さと隔たりを打ち破った。
2022年、長期の前置き交渉を経て、理想と欣旺達は正式に協業を決定した。理想は、最もコアな製品のルートマップを全面的に欣旺達に開示した。
「彼らは、何のパラメータが必要かだけでなく、その設計意図やターゲット層の温度・湿度・安全性に対する感情的な要求まで詳細に解き明かしてくれる。」
この徹底した透明性は、欣旺達のチームに冷徹な工学データに温もりをもたらした。こうした協力の深さに合わせて、欣旺達は組織構造も調整した。
百人以上の精鋭を選抜し、共同プロジェクトチームを編成。2023年には、プロジェクトチームは専属事業部（BU）に昇格し、研究開発とエンジニアリングの人員は理想のチームと共同で基地内で作業を行う。両者は、2C、4C、6Cから極限の15C超充電へと電池の開発路線を共同定義した。
業界が4C高速充電の発熱問題に苦しむ中、欣旺達は大量の極限テストを通じて、安全性の閾値を引き上げた。耐衝撃性や熱失控管理などの重要指標では、国家標準を数段階超える要求を自ら課した。
理想との共同開発では、ハイブリッド時代に蓄積した技術の底力を発揮した。「我々は、単なる検証データだけでなく、サンプルから量産までの過程で、理想のエンジニアチームとともに、各工程・各設備を逐一検証した。例えば、溶接の強度、接着剤の均一性、線束の走行経路など、すべての動作をシステムにアップロードし、大量のデータで一貫性を比較した。」
欣旺達の超充電技術は、業界最早の量産実用化を実現し、2022年には小鵬G9に搭載された。さらに、理想のシリーズ製品も量産化され、2025年には華為と連携し、商用車の重トラック超充電システムとエコシステムを構築。重トラック分野での先行量産を実現した。
電池パスポートとプラットフォームのエンパワーメント
中国自動車動力電池産業革新連盟、欣旺達の香港IPO招股書および関連財務データによると、2025年、欣旺達のHEV電池は連続5年国内トップ、世界第2位。全体の動力電池市場シェアは3.17%、第6位。二線のリーディング企業として、スマホ電池の市場占有率は34.3%、世界一。ノートパソコン用電池は21.6%、世界第2位。蓄電池事業も世界上位5位に入り、上半期の出荷量は8.91GWh、前年比133.25%増。
2026年に入り、中国の新エネルギー車産業の「内輪もめ」は天井に達し、海外展開の時代が本格化した。
今回は、単なる廉価商品をアジア・アフリカ・ラテンアメリカに売る時代ではない。欧州や北米などの高付加価値市場では、関税だけでなく、見えない炭素排出やESG（環境・社会・ガバナンス）規制、現地化のエコシステム審査も壁となる。
動力電池は車の心臓部であり、最も優先される。
不確実性の時代、欣旺達はグローバルな舞台で席を守り、拡大し続ける必要がある。
数年前、国内のほとんどの電池メーカーが国内生産能力拡大に奔走していたとき、欣旺達の国際化チームはすでに欧州市場の変化を嗅ぎ取っていた。
これは、彼らが欧州の高級車メーカーと早期に深く協力した経験に由来する。彼らのサプライチェーンに対するESG要求は非常に厳しく、性能だけでなく、バッテリーの「全ライフサイクル」にわたる炭素フットプリントの追跡も求められる。
欧州の厳しい基準では、1kWhの電力あたりの二酸化炭素排出量は100g未満でなければならない（数値は計算モデルにより変動）。これを満たすエネルギーインフラだけが「環境持続可能」と認定される。
つまり、従来の石炭火力発電を使う工場は、良品率やコストが高くても、炭素排出超過となり、欧州市場の門戸すら開けない。
欣旺達は、多大なリソースを投入し、独自の炭素フットプリントアルゴリズムとモデルを構築し、工場にはクリーンエネルギーを全面導入した。
しかし、それだけでは不十分だ。電池の炭素排出の大部分は、上流の正負極材料や電解液に由来する。欣旺達は、このESG基準を自社だけの秘密兵器とせず、上流のサプライチェーンに深く浸透させた。海外向けの注文には、必ず欣旺達のESG管理体系とデータプラットフォームを適用させる。
多くの国内上流企業は、複雑な炭素排出モデルの開発や運用資金を持たない。欣旺達のやり方は、「基盤を整え、基準を明確にし、皆でコンプライアンスを守る」というものだ。
「団体で海外展開」モデルは、産業全体の試行錯誤コストを大幅に削減し、ハンガリーやモロッコ、タイなどの拠点でのローカルサプライチェーンの定着も促進している。
グローバル展開の背後には、絶え間ない技術革新が必要だ。しかし、固体電池やナトリウムイオン電池など次世代技術が多彩に展開される中、誤った路線に投資すれば、数百億円の投資が一瞬で水の泡となる。
技術路線の変革リスクをどう回避するか？
「純粋に研究室だけで閉じこもっていては意味がない。技術と産業化の間には、実際の応用シナリオという接点が必要だ。」この敏捷な開発を支えるため、欣旺達は非常に巨大な研究開発マトリックスを構築した。全社の動力研究者は1万人以上、毎年売上の約6%を確実に研究開発に投入している。
組織構造としては、中央研究院を設立し、基盤プラットフォームを構築。純電、ハイブリッド、固体電池、急速充電の各プラットフォームは、ここで0→1のメカニズム突破と標準化設計を完了させている。
プラットフォーム完成後、前線の事業ラインは顧客の要求に応じて、中央研究院のプラットフォームから必要なモジュールを抽出し、各製品部門は差別化された性能要求に基づき、組み合わせて具体的な課題解決のためのカスタマイズ方案を設計する。
量産用の第一世代、予備の第二世代、研究段階の第三世代のリズムを持つことで、さまざまな極端な要求に対応できる土台を築きつつ、各細分野の標杆顧客と深く連携し、極限シナリオを磨き、底層プラットフォームの能力を高めている。
電池＋のエコ進化
新エネルギー車の急速な発展の中で、業界内で最もよく耳にする言葉は「一超多強」だ。しかし、これは動力電池産業の最終形ではない。技術的な恩恵が次第に薄れる中、より複雑で魅力的な多極化の時代が到来しつつある。
シナリオと顧客は、極めて激しい細分化を迎えている。ある者は超高速充電を求め、ある者は極寒環境での耐寒性を求め、またある者は航空級の絶対安全性を求めている。
『自動車ビジネスレビュー』の王華文のオフィスでのインタビュー時、彼の同僚はEHang（イーハン）のeVTOLモデルを手に取り、報告の準備をしていた。
これは、王明旺が提唱した「電池＋」戦略の一部であり、電池を核に、eVTOL、蓄電、車両、具現ロボットなどの全シナリオハードウェアとエネルギーサービスへの展開を目指すものである。eVTOLは、その戦略の重要な落とし込みの一つだ。
「空中では、電池に問題があってはならない。」と王華文は模型を指しながら説明した。欣旺達がカスタマイズした航空級電池パックは、絶対的な熱失控拡散防止を実現しなければならない。つまり、12個の電池パックのうち一、二個の電芯が極端な熱失控を起こしても、隣接する電芯に拡散せず、安全かつ安定して乗客を降ろせる飛行体を実現する必要がある。
スマホのバッテリーの持ちを突破し、ハイブリッド車の高出力・高倍率・長寿命・安全性の最適な結合点をクリアし、さらに飛行車の絶対的な冗長安全を確保する。欣旺達のアイデンティティも変わりつつある。単なる高級製造企業から、バックエンドのデータ監視、バッテリーの全ライフサイクル追跡、梯次回収・再利用を含む、全エコシステムを備えたエネルギーソリューションプラットフォームへと進化している。
このような複雑なエコシステムの中で効率的に運営を維持するには、従来の管理モデルだけでは不十分だ。
2024年以降、インテリジェント化改革が欣旺達内部を席巻し始めている。2026年、欣旺達の経営層は「全鎖、全員AI学習」を命じた。
なぜ、製造企業がこれほどまでにAIを積極的に取り入れるのか？それは、プラットフォーム化された研究開発モデルの下、データの価値が無限に拡大されるからだ。中国の新エネルギー産業が世界をリードできている背景には、膨大な工業化応用データのプールがあり、これらは無価値ではない宝の山だ。
欣旺達は、AIモデルを深く開発効率、開発リズム、品質に貫通させることを試みている。自動化、デジタル化、そして全面的なAI化へと、底層ツールの面でも飢え続けている。
自己省察、畏敬、長期志向の論理
欣旺達の成長を明確な収益曲線で描くと、急峻な上昇線となる。
2009年、王華文が入社したとき、欣旺達の年商はわずか六〜七億元だった。2011年に創業板に上場したときは、約10億元だった。現在、欣旺達の売上規模は約600億元に迫る。
極めて激しい競争と変動の中国リチウム電池市場で、一時的に輝いた企業は次々と倒れ、低端過剰の泥沼に陥る中、欣旺達は独自の生存論理を持っている。
「私たちには根深い伝統がある。すべての問題が起きたとき、まず他者を責めたり、客観的環境に責任を転嫁したりせず、自己批判を行う：自分は何ができていなかったのか？体系にはどこを改善すればよいのか？」。
この顧客中心で自己批判を貫く内省文化は、欣旺達が重要な局面や危機に直面したときに、逆に反発せず、困難を自己成長の契機と捉えることを可能にしている。
さらに、欣旺達には、産業の法則に対して冷徹ともいえる畏敬の念を持つ科学的意思決定メカニズムがある。
動力電池の重資産産業で、何十億円もの投資を伴う中、最も恐ろしいのは、技術路線の踏み外しだ。こうした致命的なシステムリスクを避けるため、欣旺達は内部に厳格なPCP（製品開発プロセス）評価委員会制度を構築している。
最先端のプロジェクト、半固態、全固態、ナトリウムイオン電池のいずれも、正式立ち上げや大規模投入前に、必ずグループのPCP評価委員会の二重審査を経る。技術的な実現性、商業的な実現性を全面的に評価し、その後、少量サンプル→中試→デモライン→量産の流れに進む。
科学的な意思決定メカニズムにより、十分な戦略的深度も必要だ。全産業チェーンの展開、全ライフサイクルの品質管理、全地域の共創が、動力電池の戦略推進原則となる。
欣旺達はもはや単なる組立工場や電池セル工場ではない。正負極材料や電解液、さらには鉱山資源の調達・協調まで、上下流に触手を伸ばしている。動力電池システム（電池セル、BMS管理システム、パックなど）だけでなく、電池のリサイクルと梯次利用の完全な閉ループネットワークも構築している。
原材料採掘の最初の一グラムの炭素排出から、電池搭載後のリアルタイムデータ監視、さらには電池退役後の解体・回収まで、欣旺達はPPB（10億分の1）レベルの品質一貫を実現している。
顧客の海外展開に追随し、欣旺達はタイの基地建設後、ハンガリーやモロッコなどのグローバルハブへと迅速に進出し、地理的貿易障壁を越えたグローバルな柔軟供給網を構築している。
しかし、「三全戦略」の背後には、継続的な大規模資源投入がある。欣旺達の年間研究開発投資は、売上の6.5〜7%を堅持している。現在の約600億元の規模を考えれば、毎年30〜40億元もの資金が、短期的に利益が見えない研究室や試験場に投入されていることになる。
『自動車ビジネスレビュー』は、常に、企業を評価する際には、マクロ環境、産業構造、企業の長期的な発展史の全座標系の中で総合的に判断すべきだと考えている。
今、私たちは、この石岩街道から歩み出し、道は平坦ではなかったが、常にしなやかさを持ち続けてきたこの企業が、中国、ひいては世界の新エネルギー産業に、何という核心的価値をもたらしたのかを振り返り、考えることができる。
まず、産業に畏敬を抱き、法則を尊重する理性的な常識。
浮つきとバブルに満ちた市場の中で、欣旺達は自らのHEVへの執念を証明した：近道を試みてはいけない。産業には産業のリズムがあり、エネルギー密度、安全性、寿命、安定性といった最も退屈な課題に真摯に向き合う必要がある。流行に流されず、戦略的な堅持を貫く。
次に、高品質を中国の動力の遺伝子に刻み込んだ。
フィリップス、アップル、ルノー日産を経て、欣旺達は世界トップクラスの品控体系を学び、さらに厳しいサプライヤー管理を通じて、この体系を逆輸入し、上流の高級サプライチェーンを築き上げた。
最後に、共創のエコシステムの力。
過去のゼロサムゲームを捨て、理想自動車と深く連携し、需要を前倒しで定義する新たなモデルを採用。産業チェーンをつなぎ、利益共同体を形成し、中国の新エネルギー車のハードウェアのイノベーション効率を高めている。
草の根のOEMから世界のチェーンリーダーへと成長した欣旺達の軌跡は、中国民営製造企業が産業のアップグレードの波の中で、自ら努力によって上昇を実現した一つの縮図だ。
短期利益と長期志向の選択、技術壁の突破への執念、産業変革の中での戦略的調整は、中国民営企業の韌性と活力を示すとともに、中国製造の高級化への苦難と必然性を映し出している。
私たちは、この企業の真の成長論理を還元し、中国の新エネルギー産業や中国製造の変革に関心を持つ読者に、理性的な観察モデルを提供したい。
企業の発展は決して順風満帆ではない。欣旺達の経験と教訓、その堅持する長期志向と産業法則への畏敬は、すべての中国民営企業の転換期において、現実的な参考価値を持つ。
著者声明：個人の見解に過ぎず、参考のみを目的とする。