Por que a Costco prefere pagar salários mais altos em vez de obter lucros maiores?

Centro de Tradução de Produtos / Lingua de Comércio Conectado

Cultura empresarial, afinal, é útil?

Hoje em dia, muitas empresas possuem manuais de cultura, impressos com cuidado e exibidos nos locais mais visíveis. Mas essas palavras são apenas uma decoração ou realmente fluem no sangue de cada funcionário? Para uma empresa, o que a cultura realmente significa?

Sobre isso, o CEO da Costco, Ron Vachris, compartilhou suas percepções profundas. Ron ingressou na empresa em 1982, evoluindo de operador de empilhador a líder máximo.

Em uma palestra na Universidade de Seattle, ele, com quase 40 anos de experiência, explicou como a Costco entende a cultura empresarial e como ela influencia gestão de funcionários, parcerias com fornecedores, desenvolvimento de produtos e responsabilidade comunitária.

Na palestra, ele compartilhou muitos casos reais: por que a Costco prefere pagar melhor aos funcionários do que usar números financeiros mais atraentes para aumentar o lucro; por que, durante a pandemia, mesmo com estoques acumulados, a empresa manteve seus compromissos com fornecedores; por que, ao detectar defeitos em produtos, oferece reembolso total a todos os membros.

Essas ações, que parecem “desajeitadas”, refletem uma cultura de gestão extremamente clara — fazer sempre o que é certo.

A seguir, o texto completo da palestra (traduzido pelo Centro de Tradução de Lingua de Comércio Conectado):

CEO da Costco, Ron Vachris

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Por que falar de cultura empresarial?

Comecemos com a questão mais básica: o que é cultura? Cultura é o conjunto de valores, normas de conduta e formas de agir compartilhados por um grupo de pessoas. Hoje, quero abordar a cultura sob a perspectiva da prática empresarial, falando sobre como a entendemos e o que ela realmente significa para nós.

Quando um funcionário entra na empresa, é a melhor oportunidade de transmitir “o que é mais importante”. Por isso, sempre perguntamos: como funcionário da Costco, qual é a coisa mais importante para você? E essa resposta está embutida na nossa cultura. A cultura deve ser transmitida desde o primeiro dia de trabalho, acompanhando o funcionário até sua aposentadoria, saída ou novos capítulos da vida.

O anfitrião mencionou que tenho a sorte de ser o terceiro CEO desta grande empresa. Nosso fundador, Jim Sinegal, também está presente hoje. Ele fundou a Costco e foi CEO por mais de 20 anos, de 1982 a 2012. Depois, Craig Jelinek assumiu, e há cerca de 13 meses, entregou a liderança a mim.

Assim, pode imaginar: após trabalhar com esses dois por 33 anos, recebi muitos conselhos — e conselhos de peso. Mas, honestamente, à medida que minha carreira avançava, esses conselhos se tornaram mais simples, focados na mesma coisa. Lembro que, antes de anunciar minha nomeação como presidente, Jim me disse: “Cultura não é uma prioridade entre muitas, é a única prioridade.”

Acredito que vocês pensam: a cultura da Costco deve ter um sistema completo, detalhado, certo? De fato, há um slide com uma frase: “Sempre fazemos o que é certo!”

Essa frase não é arrogância, mas um compromisso sério com todas as partes interessadas. Não estamos dizendo que a Costco nunca erra — isso é irreal. Com mais de 320 mil funcionários, é impossível ser perfeito o tempo todo. O verdadeiro significado é: quando erramos, como reagimos? Voltamos atrás e corrigimos. Isso é um compromisso, não uma vaidade.

Por que essa cultura, estabelecida há 42 anos, permanece sólida e renovada? Para mim, a resposta é simples: ela é clara, concisa, direta ao ponto, sem necessidade de explicações adicionais. Nossa cultura empresarial não tem lógica como: “Faça o que é certo, mas se custar mais de 100 mil dólares, então, outra história”; ou “Trate bem os funcionários, mas será que precisam de salários tão altos?” Essas não fazem parte da nossa cultura.

No fundo, nossa cultura é: fazer o que é certo, e todas as outras questões encontram resposta sob essa premissa.

Então, por que a cultura empresarial é tão importante para a Costco? Por que ela é o principal objetivo e força motriz de tudo o que fazemos? Porque ela define o caráter da nossa empresa e molda a aparência de cada funcionário.

Nossa cultura protege nossos membros, funcionários, fornecedores e também nossos acionistas. Como mencionei, é um compromisso sério com todas as partes interessadas. Ela fornece orientações claras e firmes para todos os aspectos do nosso negócio.

Mas o mais importante é: o poder da cultura depende de como a praticamos. Só ao integrá-la no dia a dia, ela se torna uma base sólida para o crescimento contínuo e a expansão global.

Claro, nossa atividade principal não é “vender cultura”, mas “vender produtos”. Nosso propósito e cultura empresarial estão alinhados: “Continuar oferecendo produtos e serviços de alta qualidade aos membros, com preços altamente competitivos.”

Qualidade é sempre nossa prioridade na seleção de produtos. Essa é nossa meta, nossa missão, e o significado de cada funcionário ao começar o dia de trabalho. Seja do setor financeiro, tecnologia ou atendendo na caixa, cada esforço impacta diretamente os resultados da empresa e nosso futuro comum.

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Funcionários, a vantagem competitiva mais importante

Agora, vamos aprofundar a relação entre cultura e pessoas.

Como mencionei, temos 321 mil funcionários globalmente. Posso afirmar sem hesitar: ao longo dos anos, tenho acreditado que nossos funcionários são nossa vantagem competitiva mais importante no setor de varejo. Seja os compradores ou os operadores de empilhadeiras, a Costco possui uma das equipes mais qualificadas do mercado. Essa é a nossa diferença fundamental.

95% dos nossos funcionários têm direito a benefícios, e 97% estão efetivamente cobertos. Os 3% restantes, na maioria, têm cônjuges que também trabalham na empresa, então, não há necessidade de duplicar benefícios. Assim, nossa cobertura real ultrapassa 99%.

Nossos salários são bastante competitivos. Nos EUA, o salário médio por hora é de 30 dólares (cerca de 206 RMB). Claro, se reduzirmos para 26 dólares (179 RMB) ou 24 dólares (165 RMB), nossos números financeiros ficariam melhores. Mas a questão fundamental é: isso é certo? Não, não é. A abordagem correta é tratar bem os funcionários ao máximo, não contar centavos.

Por isso, nossa rotatividade é muito baixa, apenas 8,5%, cerca de um terço da média do setor de varejo. As pessoas querem ficar na Costco. Um caixa com 30 anos de casa, ou um operador de empilhadeira com 25 anos, são verdadeiros patrimônios. São profissionais de verdade, e queremos que permaneçam conosco enquanto quiserem.

Nossos funcionários são os melhores embaixadores da marca e a face da Costco. Como CEO, tenho contato direto com poucos membros por dia; nossos funcionários, por outro lado, lidam com 30 mil membros diariamente. São eles quem realmente representam a imagem da empresa. Devemos cuidar bem deles, oferecendo trabalho digno, salários justos e benefícios completos.

Esses dois pontos são especialmente importantes para nós, e nos diferenciam no setor de varejo e além.

Primeiro, oferecemos oportunidades de crescimento profissional, não apenas um emprego. Para mim, isso tem um significado profundo. Quando entrei na empresa em 1982, pensei: “Até onde posso chegar aqui?” A cultura da empresa me deu segurança, me fez sentir acolhido. Naquele momento, pensei: “Qual é o palco que essa empresa pode me oferecer?”

Segundo, promovemos internamente. Sempre prometemos que 80% da gestão será formada por promoções internas. Cada um tem oportunidade igual, independentemente de onde esteja no mundo. Isso não é só um valor, é uma estratégia de negócio sólida.

Ao longo dos anos, enfrentamos desafios e mostramos resiliência. Em tempos de prosperidade, operamos bem; em crises econômicas, as pessoas buscam economizar e olham para a Costco, e continuamos fortes. Durante a pandemia, também entregamos resultados convincentes.

Nosso modelo de negócios é baseado em valores sólidos, que resistem ao tempo. É claro que, com as mudanças, precisamos ajustar algumas coisas, mas a base permanece firme. Se permanecermos fiéis às nossas origens, o futuro da Costco continuará promissor.

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Compromisso com fornecedores: cumprir o prometido

Como sempre digo, nossa missão é oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços competitivos, continuamente. Gostaria de aprofundar esse ponto. Quando uma empresa quer fazer parceria com a Costco, a primeira dúvida é: com quem estou negociando?

Primeiro, somos uma empresa de alto volume. Para ser nosso fornecedor, é preciso capacidade de produção em larga escala, pois operamos com alta eficiência. Nosso estilo é assim: para um produto, fazemos um pedido de 1 milhão de unidades, em duas cores e tamanhos, e liberamos a produção.

Nos preocupamos com o volume de vendas, não com margem de lucro. Queremos ganhar cerca de 9 a 10 centavos por produto, não três ou quatro décimos de dólar. Nosso objetivo é aumentar as vendas, oferecer o máximo de descontos aos membros e vender volumes que nem imaginamos.

Somos um dos poucos varejistas globais. Desde a fundação, Jim estabeleceu uma tradição: a cada ano, reunimos responsáveis globais, gerentes regionais de vários países, por dois dias de reuniões fechadas, com equipes de compras e operações na mesma sala, discutindo negócios, como a situação na Austrália, novidades na Suécia, o que acontece no México. Comunicação aberta, trabalho em equipe. Apesar de atuarmos globalmente, funcionamos como um só organismo, sincronizados.

Isso significa que, se um fornecedor tiver problemas ou quiser propor algo novo, basta vir a um local para que seus produtos possam alcançar o mundo todo. Somos rigorosos, mas justos. Os acordos firmados representam compromissos. Essa prática existe há anos na empresa. Deixo um exemplo concreto.

Durante a pandemia, as condições mudaram diariamente. Certamente, todos sentiram isso. Por um tempo, a categoria vestuário quase parou, ninguém queria comprar roupas. As roupas estavam expostas, cheias de vírus, ninguém se atrevia a tocar.

Naquele momento, o responsável por compras de roupas veio falar comigo. Perguntei o que acontecia. Ele explicou: estoque acumulado, vendas paradas, e ainda tinha muita mercadoria a chegar. O mais difícil era que fornecedores ligavam desesperados, pois outros varejistas cancelaram pedidos, dizendo: “Não quero mais.”

Ele disse: “Mas não posso fazer isso. Fiz um compromisso de comprar US$ 100 milhões (cerca de 688 milhões de RMB) em jeans, e US$ 50 milhões (cerca de 344 milhões de RMB) em outros.”

No final, nossa equipe resistiu à pressão e cumpriu todos os pedidos. Pedimos aos fornecedores que atrasassem um pouco as entregas, pois, na época, os estoques de roupas encheram armazéns por toda a América. Mas, mesmo assim, honramos cada pedido, sem uma única quebra de contrato.

Essa história ficará na memória dos fornecedores por décadas. Eles lembrarão: “Costco cumpre o que promete.” Naquele momento, nem precisávamos da mercadoria, e até tivemos que pegar empréstimo para pagar. Mas nossa palavra é nossa palavra. Essa é uma verdadeira demonstração da nossa cultura empresarial.

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A essência de desenvolver marcas próprias é criar valor

Vamos falar agora da Kirkland Signature, uma das maiores marcas próprias do mundo, com vendas que ultrapassaram US$ 58 bilhões no ano passado (cerca de 399 bilhões de RMB). Tudo começou em 1995, com duas linhas de produtos: um shampoo e um suplemento vitamínico.

Este ano, comemoramos 30 anos da Kirkland. Você pode perguntar: já temos marcas renomadas como Apple, Tide, Nabisco, por que ainda precisamos de nossa própria marca?

A resposta é: é uma forma de controlar a qualidade e proteger o valor para os membros. Cada produto Kirkland na Costco é desenvolvido por nossos compradores, desde a seleção de matérias-primas, controle de origem, formulação, até a melhoria contínua. Cada etapa é feita por nós.

Hoje, revisamos uma nova linha de produtos de sushi e outras categorias planejadas pelos compradores.

A questão central de uma marca própria é: como podemos melhorar esse produto? A qualidade é prioridade, e o preço deve ser competitivo. Continuamos buscando inovação na embalagem, simplificando ingredientes, garantindo rastreabilidade completa. Desde a origem das matérias-primas até o processamento, tudo é monitorado. Se houver problemas, podemos rastrear até a fonte.

Essa prática também garante estabilidade na cadeia de suprimentos global. Por exemplo, temos agricultores na África cultivando castanha de caju, pois prevemos a demanda futura. No México, há parcerias de longo prazo com produtores de abacate e castanha, para garantir abastecimento contínuo. Essa rede global de parcerias sustenta tudo.

Depois de tudo isso, buscamos oferecer pelo menos 20% de vantagem de preço ao consumidor. Foi por isso que, em 1995, Jim e sua equipe decidiram criar uma marca própria, que representasse algo diferente de outras marcas de varejo.

A cultura é maravilhosa, mas, em tempos de prosperidade, ela é fácil de praticar e de exibir. O verdadeiro teste da cultura acontece quando há problemas ou o resultado não é o esperado.

Vou compartilhar dois exemplos.

Alguém aqui joga golfe? Muitos já ouviram a expressão “ele bateu a bola tão forte que até a casca voou”. Mas, por um descuido, tivemos um problema com um produto. Lembro bem daquele dia. O comprador de golf veio ao meu escritório, acompanhado do chefe dele e do chefe do chefe. Carregavam uma caixa de bolas de golfe e disseram: “Precisamos conversar com você.” Percebi que não era uma questão pequena.

Lançamos a segunda geração de bolas Kirkland. A primeira teve ótima aceitação, e queríamos melhorar ainda mais, como de costume. Mas, após vender 100 mil unidades, descobrimos que 10 mil tinham problemas de qualidade. O diferencial era o adesivo usado na fixação da casca. O problema estava aí: 10 mil bolas, ao serem golpeadas com força, podiam ter a casca solta.

Olhei para eles e perguntei: “O que vocês pretendem fazer?” E fiquei orgulhoso ao ouvir a resposta do comprador.

Ele disse: “Minha ideia é a seguinte: essas 10 mil bolas com problema estão misturadas às demais, e não dá para distinguir quais usam o adesivo errado ou onde foram enviadas. Então, quero enviar uma carta ou e-mail a todos que compraram essas bolas, oferecendo reembolso total de US$ 24,99 (cerca de 171,9 RMB), e informando que a bola pode ter problema ou não, mas o reembolso é integral, e eles podem ficar com a bola.”

Achei a solução excelente. Comentei: “Essa é a melhor forma de resolver.” Honestamente, acho que só 5% a 6% dos clientes devolveriam as bolas. Poderíamos simplesmente deixar passar, sair do mercado de bolas de golfe sem alarde, pois, se essa questão vazasse, poderia destruir nossa reputação nesse segmento.

Mas o que aconteceu? Essa história virou um exemplo de responsabilidade. Recebemos muitas mensagens e ligações de clientes dizendo: “Quem é essa empresa? Não sei se minhas bolas têm problema, e vocês me oferecem reembolso total? Que empresa faz isso?” Conseguimos cumprir nossa palavra.

Muitos clientes nem sabem que as bolas têm problema, mas nós sabemos. Sabemos que há um erro, que algo está errado. Então, tomamos a iniciativa de corrigir.

Outro exemplo, um pouco anterior:

Houve um ano em que vendíamos uma casinha de balanço de madeira vermelha, que fez muito sucesso. Para atender à demanda, os fornecedores correram para produzir mais. Sem o conhecimento dos compradores, decidiram substituir alguns componentes por madeira de qualidade semelhante, por achar que o consumidor não perceberia. Mas nossos compradores descobriram.

Após investigação, confirmamos que o produto não apresentava riscos à segurança e a qualidade não foi afetada de forma substancial. Mas o ponto central é: o que vendemos ao consumidor não é exatamente o que foi produzido. Não é uma casinha de madeira vermelha completa, com componentes de madeira diferente.

A solução dos compradores foi semelhante: enviar uma carta a cada cliente, explicando a situação, oferecendo duas opções: devolver na loja e receber reembolso total, ou ficar com o produto e receber uma compensação de US$ 72 (cerca de 495 RMB), correspondente à diferença de custo entre madeira de alta qualidade e a substituta.

Esses momentos representam a verdadeira essência do que é uma cultura forte, refletida na prática real. O que mais me enche de orgulho não é a decisão em si, mas o fato de que, ao conversar com quem enfrenta esses problemas, eles já sabem o que fazer — sem que alguém precise dizer.

O problema nunca é “a maioria percebe ou não que aquilo não é de madeira de lei”. O problema é: algo está errado, e precisa ser corrigido. Essa é a força real da cultura. É o que todos na organização esperam de nós: fazer o que é certo. Essa é a razão fundamental de por que a cultura empresarial é tão importante.

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Cada loja deve estar enraizada na comunidade

Vamos falar agora sobre comunidade.

Sempre mantemos um compromisso: em cada lugar onde atuamos, devemos contribuir de forma sincera com a comunidade local, sendo uma empresa responsável. O que isso significa?

Primeiro, criar empregos com salários justos e benefícios completos. Não há nada que dê mais vitalidade a uma comunidade do que gerar empregos de qualidade. Quando as pessoas podem sustentar suas famílias, pagar contas e viver com dignidade, toda a comunidade se beneficia.

Segundo, devemos cuidar dos moradores ao redor, afetados por nossas operações. Quando abrimos uma loja, a circulação de trânsito é bem gerenciada? O barulho está dentro do limite? Precisamos construir muros ou cortinas para evitar que a luz invada as casas? Priorizamos fornecedores locais? Queremos que nossas instalações sejam limpas, seguras e motivo de orgulho para a comunidade.

Para ilustrar, compartilho um hábito: há 42 anos, Jim, Craig e eu, antes de entrar em qualquer loja, damos uma volta pelo estacionamento nos fundos. Precisamos ver como está o que fica lá atrás. Há lixo, mosquitos, ou tudo está limpo e organizado? Desde um lado ao outro, tudo deve estar em ordem.

Também levamos a sério o desenvolvimento sustentável. Estamos fazendo o que é certo pelo planeta e pela comunidade? Cumprimos nossas obrigações como empresa responsável? Cuidamos bem da terra onde estamos?

No campo das doações, destinamos 1% do lucro antes de impostos para causas sociais, focando em educação infantil, saúde, ajuda humanitária e desastres. Concentramos recursos nas comunidades onde atuamos. Isso é só o começo de nossa responsabilidade social, não o fim.

Quando você trata uma comunidade assim, com essa dedicação, o que acontece? Quando pensa em abrir uma nova loja lá, será bem recebido. As pessoas querem que você seja parte da comunidade. Você gera empregos, se importa, participa. Isso tem um impacto profundo. Se mantivermos essa postura, cada expansão será bem-vista.

Já contei histórias de compradores, mas também há momentos de orgulho na comunidade, protagonizados por nossos funcionários. Nosso responsável de RH, Patrick Callans, testemunhou tudo isso.

Nos últimos anos, enfrentamos incêndios devastadores: primeiro em Maui, depois em Los Angeles. Gostaria de contar tudo, mas, principalmente, quero destacar o que nossos funcionários fizeram nesses momentos. Sem ninguém pedir, sem instruções, eles agiram com o coração.

Na manhã após o incêndio em Maui, a gerente local abriu o estacionamento para os desabrigados. Montou tendas, distribuiu comida, ofereceu abrigo — tudo sem esperar ordens. Quando ligamos para saber, ela respondeu: “Estou assim…” E pediu água, suprimentos, tudo o que podia.

Em Los Angeles, a resposta foi semelhante. Nossos funcionários pensaram primeiro em ajudar os membros afetados. Alguns perderam suas casas, outros tiveram que evacuar às pressas. Nosso vice-presidente sênior agiu rapidamente, alugando sete casas no Airbnb para que esses funcionários pudessem ficar, cuidar das famílias e continuar trabalhando normalmente.

Tudo isso é reflexo da cultura. Não há muito o que pensar: fazer o certo, depois contar para a gente. Assim, é que se faz a diferença.

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A perseverança na mudança garante estabilidade

No nosso dia a dia e nas reuniões, “inovação” é um tema recorrente. Como manter o ritmo, entregar produtos frescos em duas horas na sua porta, vender grandes itens pelo aplicativo, ampliar categorias de alimentos orgânicos? A inovação nunca termina, mas deve sempre atender às reais necessidades dos membros.

Por outro lado, tão importante quanto inovar e crescer, é manter nossa essência. Muitas empresas que já foram grandes fracassaram por perderem sua identidade, por esquecerem quem são e por que existem.

Por isso, frequentemente compartilho com a equipe: o que mudou é importante, mas o que permanece igual também é. O que nunca mudou é nossa promessa de oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços imbatíveis.

Na Costco, temos cerca de 3.800 categorias, mas escolhemos apenas as melhores. Decidimos por você. Ao entrar na Costco, você não precisa ficar escolhendo entre 14 tipos de ketchup. Existe só uma opção. Nós já fizemos o trabalho. Basta comprar essa, que é ótima, e garantimos isso.

Fazemos o máximo pelos nossos funcionários. São a espinha dorsal do nosso negócio. Como podemos não retribuir ao máximo quem nos ajuda a alcançar o sucesso? Salários, benefícios, oportunidades de crescimento — 80% da gestão é promovida internamente.

Já mostrei que essas ações não são só palavras, mas fatos reais. Essa é nossa postura, nossa ação. Essa slide nos acompanha há anos, e toda vez que olhamos, vemos a mesma frase: “Sempre fazer o que é certo.”

Portanto, com essa breve reflexão de hoje, acredito que todos entendemos por que Jim diz: “Confie em mim, cultura não é uma prioridade, é a única prioridade.” Essa frase conecta todos os aspectos que abordamos hoje: pessoas, comunidade, sustentabilidade, meio ambiente, e tudo o que fazemos para “fazer o que é certo”. Se eu pudesse resumir como é a cultura, onde se vê ela — seria nas nossas ações.

Se quiser uma definição mais precisa, diria: cultura é o núcleo de tudo o que fazemos. Deve estar presente em cada ação, na contratação, na promoção, na expansão para outros mercados, na prática de sustentabilidade, na qualidade de cada produto Kirkland, na verdadeira integração dos funcionários no crescimento da empresa.

Se mantivermos a cultura no centro de tudo, e ela for a nossa essência, posso garantir: o nosso futuro será brilhante, e, independentemente do caminho, não nos perderemos.