Le « paradoxe professionnel » de 361 degrés : ce n’est pas encore une marque de course à pied

（Texte / Huo Dongyang Édition / Zhang Guangkai）

La 361 degrés de 2025 est une entreprise difficile à évaluer simplement.

Selon les résultats financiers, ce bilan n’est pas mauvais : un chiffre d’affaires annuel de 11,1 milliards d’euros, en hausse d’environ 11 % ; un bénéfice net de 1,3 milliard d’euros, en hausse de 14 %. Dans un environnement de consommation globalement en refroidissement, une telle croissance dépasse non seulement celle du secteur, mais peut même être considérée comme « un élève modèle stable ».

Mais si l’on remonte légèrement les chiffres d’un an, la comparaison devient moins confortable. En 2024, la même entreprise affiche une croissance du chiffre d’affaires de 19,6 %, et une croissance du bénéfice net de 19,5 %.

La croissance est toujours là, mais la dynamique a clairement changé de vitesse. Pour une entreprise qui, au cours des cinq dernières années, a constamment mis en avant une croissance à deux chiffres, ce n’est pas seulement un recul des chiffres, mais aussi une certaine relâchement dans la narration.

Le problème n’est pas que la 361 degrés ne croît pas, mais sur quoi repose réellement cette croissance.

**La certitude de l’échelle, et les limites du modèle**

En décomposant ces 11,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires, on voit une logique de croissance très claire, aussi très « traditionnelle ».

À la fin de 2025, la 361 degrés possède 5394 magasins en Chine continentale, dont plus de 76 % situés dans des villes de troisième rang ou inférieures. Cela signifie que sa base reste solidement ancrée dans le marché de la consommation de masse.

 

Contrairement à Anta, Xtep et autres marques qui ont récemment fortement promu le modèle DTC (direct-to-consumer, vente directe), la 361 degrés encourage plutôt ses distributeurs à étendre leurs magasins, à moderniser leur image, et à pénétrer dans les centres commerciaux.

C’est un choix clair : abandonner une partie du contrôle de la marque pour accélérer l’expansion à grande échelle et réduire la charge en capital.

Positionnée sur le marché grand public du sport, la 361 degrés sert un public sensible aux prix, dépendant de l’expérience en magasin. Dans ce segment, le réseau de distributeurs est une infrastructure capillaire essentielle, et non un fardeau historique à éliminer.

Dans ce cadre, ce qu’on appelle la « mise à niveau des canaux » se traduit davantage par des magasins plus grands, mieux situés, plutôt que par une transformation fondamentale de la logique commerciale.

En 2025, la superficie moyenne des magasins de la marque 361 degrés augmente à 165 mètres carrés, la part des canaux en centres commerciaux s’accroît, ce qui améliore effectivement l’efficacité de la vente au détail ; mais en même temps, les magasins traditionnels commencent à se réduire, avec une diminution nette de 81 magasins au premier semestre.

« Les magasins super-produits » sont l’action la plus symbolique de cette étape.

En décembre 2024, la 361 degrés lance officiellement le concept de « magasin super-produit », et en 2025, ce modèle se déploie rapidement. À la fin de 2025, le groupe annonce avoir ouvert 127 « magasins super-produit ».

 

Par rapport aux magasins traditionnels, la caractéristique principale des « magasins super-produit » est leur superficie plus grande, généralement entre 800 et 1000 m². Leur assortiment est plus complet, la structure des produits plus complexe, et en termes d’expérience d’achat, ils mettent davantage l’accent sur le « shopping en libre-service ». Les analystes prévoient un chiffre d’affaires annuel par magasin proche de plusieurs millions d’euros, et Jiangsu Securities ainsi que des sociétés internationales le classent comme la « deuxième force de croissance » du groupe.

Il est intéressant de noter qu’au peu près en même temps que la 361 degrés, Anta a également lancé un modèle de « grands magasins », mettant en avant une offre complète et un shopping en un seul endroit, tout en s’étendant sur le marché de la pénétration.

Plus encore, il faut examiner la différence structurelle entre les « magasins super-produit » et le concurrent « Super Anta ».

Les grands magasins d’Anta adoptent un modèle entièrement en propre, avec un contrôle total sur le choix des emplacements, la présentation et la tarification. En essence, ils représentent une extension des capacités de la marque vers le point de vente, où le magasin est d’abord un espace de marque, puis un lieu de vente ; tandis que les magasins super-produit de la 361 degrés restent en partie sous contrôle direct de la marque et en partie via des agents régionaux, les distributeurs étant les principaux acteurs de l’ouverture, opérant toujours selon une logique de distribution, utilisant des magasins plus grands, plus riches en produits, avec un taux de vente croisé plus élevé pour vendre davantage.

Des analyses indiquent que le « magasin super-produit » est avant tout un système très efficace, avec une structure de produits comprenant des nouveautés ou des produits phares pour attirer le flux, des produits à prix moyen pour assurer la rotation, et une liquidation rapide des stocks saisonniers ou obsolètes.

 

Ce système permet de résoudre efficacement les problèmes de « stocks et de rendement au mètre carré ». En substance, le « magasin super-produit » ressemble à un « hypermarché de marque », qui semble être une boutique de marque mais possède une forte « fonction d’outil de canal ».

Le « magasin super-produit » donne l’impression que la 361 degrés fait une « mise à niveau de la marque », mais ce qu’il réalise réellement, c’est la transformation d’une entreprise centrée sur la distribution et le rapport qualité-prix en une machine de vente plus efficace.

**Renforcement de la marque, mais la logique de vente n’a jamais changé**

C’est aussi sur cette structure de canal que la 361 degrés commence à renforcer ses actions de marque.

Le basketball et la course à pied deviennent ses deux axes principaux. La signature de Nikola Jokic, la création de chaussures signature, visent à établir une influence dans le public du basketball ; l’investissement continu dans les événements de marathon, et le lancement de produits comme Fei Ran, tentent d’entrer dans une piste plus professionnelle de la course.

 

En apparence, c’est une voie classique d’évolution pour une marque de sport : utiliser le sport professionnel pour reconstruire la narration de la marque.

Mais le problème, c’est que les bénéfices de la construction de la marque ne sont pas directement captés par la marque elle-même, mais dispersés dans un vaste réseau de distributeurs.

Les événements, IP, signatures d’athlètes, créent effectivement du contenu et de l’attention ; mais cette attention n’est pas convertie en actifs de marque, elle est rapidement intégrée dans la chaîne de vente en magasin et en ligne.

Pour les distributeurs, l’intérêt immédiat des activités de marque est « la vente à court terme » plutôt que « la valeur à long terme ». Il en résulte une dissonance subtile : la 361 degrés parle de « professionnalisme », mais son cœur opérationnel reste la « performance commerciale ».

Cela se reflète aussi dans la marge brute de la 361 degrés, qui en 2025 reste à environ 41,5 %, la plus faible parmi les quatre grandes marques de sport chinoises, restant dans une zone « driven par le rapport qualité-prix ».

Alors que la narration sur la spécialisation des produits se renforce, la capacité de fixation des prix de la marque ne suit pas. Ce n’est pas un bruit de court terme, mais une conséquence directe du décalage à long terme entre la structure du canal et la prime de marque.

Ce décalage n’est pas évident en période de cycle favorable, lorsque la consommation croît et que tous les flux peuvent être absorbés ; mais dès que l’environnement devient plus tendu, le problème apparaît rapidement : la marque manque de capacité narrative pour supporter des réalités plus complexes.

Quand « la meilleure infirmière » Zhang Shuihua évoque après le marathon de Harbin « l’espoir d’obtenir un soutien pour le congé », l’attention publique se tourne rapidement de « l’inspiration » vers « l’équité ».

 

On commence à discuter de la répartition des ressources, des contraintes professionnelles, de la possibilité pour les gens ordinaires de reproduire un tel parcours. Ce n’est pas un simple incident de communication, mais une question sociale activée par la course elle-même.

Elle n’est pas athlète professionnelle, mais peut réaliser des performances de haut niveau ; elle a un emploi exigeant, mais continue de s’entraîner. Sa présence incarne presque la déclaration de la 361 degrés selon laquelle « les gens ordinaires peuvent aussi devenir professionnels ».

Pour une marque véritablement centrée sur la course, ce devrait être un moment d’expansion, d’explication, voire de transformation en une empathie plus profonde.

Mais en moins de 72 heures, la 361 degrés annonce la rupture du contrat dans un live officiel avec une simple feuille imprimée, sous le motif de « réajustement des trajectoires de développement ».

La signification de cette action ne réside pas dans le « découpage » lui-même, mais dans sa rapidité et sa manière : la 361 degrés n’a presque pas essayé de comprendre cette histoire, ni de continuer à la raconter, elle a simplement coupé court.

La raison n’est pas compliquée.

Dans un système fortement dépendant de la distribution et de la conversion en e-commerce, toute controverse incertaine est rapidement assimilée à un risque de vente. Lorsque les coûts de flux augmentent, et la concurrence s’intensifie, la réaction instinctive des entreprises est de réduire le risque, plutôt que de prolonger la cycle de narration.

Par conséquent, cette entreprise a fait un choix « correct » en gestion, mais « raté » en termes de marque.

Même si la 361 degrés a par la suite reçu quelques soutiens, notamment en raison de la controverse autour de son ambassadeur, la rupture de contrat est difficile à défendre.

La 361 degrés se concentre sur la catégorie course, avec la série Fei Ran comme produit phare, et la course à pied comme IP propre. Dans ce contexte, signer une infirmière qui court de haut niveau en conditions amateurs, c’était précisément une narration émotionnelle choisie par la marque.

 

Sa valeur réside dans le fait qu’elle est à la fois une athlète de haut niveau et un vecteur d’un statut de travailleur ordinaire. La signer parce qu’elle est la « infirmière la plus rapide » ne doit pas conduire à l’abandon d’elle lorsqu’elle devient la cible de controverses en raison de son statut de « infirmière ».

**Une évaluation plus fondamentale : ce n’est pas encore une « marque de course »**

L’incident de Zhang Shuihua n’a pas changé la situation fondamentale de la 361 degrés. Elle peut toujours vendre plus de chaussures, ouvrir plus de magasins, maintenir une croissance stable dans ses résultats financiers.

Cela est en grande partie dû à la forte dynamique du marché de la course à pied. Que ce soit les marques nationales comme Xtep, Tebu, ou les marques internationales comme Lululemon, On Running, elles cherchent toutes à approfondir leur présence dans cette piste.

Mais l’incident de Zhang Shuihua révèle une vérité plus cruciale : la 361 degrés n’est pas encore une véritable « marque de course ».

Ceci ne nie pas ses progrès en termes de produits. La série Fei Ran, avec ses capacités de compétition et ses performances en carbone, la placent déjà dans la « zone d’entrée » des chaussures de course professionnelles.

 

Le problème, c’est que la course n’est jamais un simple produit, mais une compréhension du « vécu du coureur » et la capacité à maintenir une narration cohérente dans des contextes complexes.

Lorsqu’une marque choisit d’entrer dans le marathon, elle ne vend pas seulement des équipements, mais participe à une discussion sur le temps, le corps et la structure sociale. Et ces discussions, par nature, ne seront pas propres, contrôlables, ni entièrement orientées vers la vente.

Une véritable marque de course doit maîtriser au moins trois compétences : définir la technique (comment faire courir plus vite), définir le public (qui court), et surtout, expliquer la relation — la tension entre le « citoyen ordinaire » et l’« extrême », entre l’individu et le système, entre la passion et la réalité.

Car une fois dans ce contexte, la marque ne répond plus seulement à l’évaluation du produit, mais à la question de « qu’est-ce que courir » : qui peut courir, dans quelles conditions, la course est-elle équitable, la passion a-t-elle un prix ? Ces questions ne se traduisent pas directement en ventes, mais déterminent si la marque possède une base de confiance à long terme.

En regardant la 361 degrés, elle n’a pour l’instant réalisé qu’une partie de la première étape, en entrant dans la compétition technique, mais elle n’a pas encore établi une parole stable. Plus important encore, dans les deux autres capacités, elle reste presque vide.

La structure actuelle de la 361 degrés rend difficile la gestion de ces enjeux.

Son système de distribution exige une rotation rapide, sa base d’utilisateurs privilégie le rapport qualité-prix, et son modèle de croissance dépend d’une conversion stable. Dans ces contraintes, toute narration incertaine ou nécessitant du temps pour mûrir sera perçue comme un risque, et non comme un actif.

Elle peut faire des chaussures de course, mais il lui sera difficile de devenir une « marque de course » ; elle peut entrer dans le marathon, mais ne pourra pas vraiment posséder la narration du marathon.

La 361 degrés utilise beaucoup de mots justes pour se décrire : professionnalisme, internationalisation, jeunesse. Mais lorsqu’une marque dit être « professionnelle », ce n’est pas seulement une question de paramètres produits. Elle parle aussi de son attitude envers les athlètes, de sa compréhension de leur situation, et de la logique de compromis entre les intérêts de la marque et la dignité des sportifs.

En février 2026, Zhang Shuihua signe officiellement avec Tebu, la « première marque de course », aux côtés de He Jie et Yang Shaohui, devenant ainsi une athlète à plein temps. Elle a ainsi effectué la transition du statut de nurse à celui d’athlète professionnel. Tebu a repris à moindre coût un « actif mature » que la 361 degrés avait lui-même découvert puis abandonné.

 

Passer de 11,1 milliards à une échelle de revenus plus élevée n’est pas difficile pour la 361 degrés. En s’appuyant sur ses canaux existants et ses avantages tarifaires, elle peut continuer à s’étendre, à occuper une place dans le marché de masse.

Le vrai défi, c’est lorsque la marque prétend être « plus professionnelle » : cette « professionnalisme » doit-il se limiter aux chaussures, ou aussi inclure la compréhension et le choix des personnes ? Zhang Shuihua n’est pas un incident isolé, mais un miroir. Il reflète non pas une erreur de communication, mais la limite des capacités de l’entreprise.

Dans la course, la détermination ultime du niveau d’une marque ne dépend pas du nombre de chaussures vendues, mais de sa capacité à gérer la complexité humaine lorsqu’un vrai coureur apparaît devant elle.