Web3 est en train de reproduire le parcours de développement de l'Internet
La logique sous-jacente des affaires n'a jamais changé. Que ce soit Web2 ou Web3, la prospérité suit des chemins similaires - sauf que cette fois, le récit est enveloppé dans des protocoles et le capital est caché dans le code.
Regardons les dix dernières années de l'évolution d'Internet en Chine : conduite par des concepts, financements en premier ; subventions pour attirer de nouveaux utilisateurs, poussées par le capital ; exploitation minutieuse, recherche de rentabilité ; transformation des plateformes, reconstruction technologique. Le Web3 d'aujourd'hui avance également à un rythme similaire.
Au cours de l'année passée, la concurrence entre les projets s'est transformée en un concours où l'émission de jetons et les airdrops sont utilisés pour attirer des utilisateurs. Personne ne veut prendre du retard, mais personne ne sait combien de temps cette compétition pour "échanger des utilisateurs" peut durer. Revenons sur les traces de l'histoire et voyons comment le Web3 est arrivé jusqu'à aujourd'hui et vers où il pourrait se diriger.
I. Revue des étapes de développement de l'industrie Internet : de l'expansion par le gaspillage d'argent à la synergie industrielle
1. Narration-driven, stage of mass innovation ( il y a 10 ans )
C'est une époque définie par des "noms" qui tracent les tendances. Le "+Internet" est devenu une clé universelle, il suffit d'accrocher ces trois mots pour attirer des financements et de l'attention. Les entrepreneurs commencent par chercher une voie, créer un concept, rédiger un business plan, plutôt que de se précipiter pour créer un produit. Ce que les investisseurs poursuivent, ce n'est pas la courbe de revenus, mais la capacité à raconter une histoire "nouvelle, grandiose et inspirante".
Les concepts tels que O2O, le commerce social et l'économie collaborative se succèdent, la valorisation des projets monte en flèche, et le rythme de financement est dominé par le récit. L'actif clé n'est pas l'utilisateur, le produit ou les données, mais un PPT de financement capable de correspondre aux tendances.
C'est une époque où "prendre de l'avance offre des opportunités". Vérifier les produits et faire fonctionner le modèle est la deuxième étape, la tâche principale est de raconter l'histoire sur la tendance.
2. Expansion à coups de millions, phase de lutte pour le trafic (2010-2018)
De la guerre des taxis de Didi Kuaidi à la bataille des vélos en libre-service, toute l'industrie est plongée dans une stratégie hautement cohérente : échanger du capital contre de l'échelle, échanger des prix contre des habitudes, échanger des pertes contre des points d'entrée. Celui qui peut brûler plus d'argent lors d'un tour a le droit de continuer à s'étendre ; celui qui peut obtenir le prochain tour de financement peut se maintenir sur le champ de bataille.
C'est une période où "capturer l'utilisateur" est au-dessus de tout. L'expérience, l'efficacité et les barrières produits passent au second plan, la clé est de savoir qui peut devenir le choix par défaut de l'utilisateur en premier.
La guerre des subventions s'intensifie, les prix bas deviennent presque la norme : prendre un taxi coûte moins de 5 yuans, faire du vélo partagé ne coûte qu'un centime, les commerçants physiques sont couverts de codes QR d'applications diverses, attendant que vous consommiez gratuitement. En apparence, il s'agit de rendre les services accessibles, mais en réalité, c'est une bataille pour le trafic dominée par le capital.
Ce n'est pas une compétition pour savoir quel produit est meilleur, mais qui peut dépenser plus d'argent ; ce n'est pas qui peut résoudre les problèmes, mais qui peut "capturer le territoire" plus rapidement.
À long terme, cela a également semé les graines d'une transformation plus raffinée - lorsque les utilisateurs sont achetés, il est nécessaire de dépenser plus d'efforts pour les retenir ; lorsque la croissance est alimentée par des forces externes, il devient difficile d'atteindre un cycle autonome.
3. Mise en œuvre, phase d'exploitation détaillée (2018-2022)
Lorsque l'histoire est racontée trop longtemps, l'industrie finira par revenir à un problème réel : "Après la croissance, comment se concrétiser ?".
Depuis 2018, avec le ralentissement de la croissance du nombre d'utilisateurs d'Internet mobile, le profit de la circulation a progressivement diminué et le coût d'acquisition des clients a continué d'augmenter. De nombreux projets "narratifs" basés sur le financement ont progressivement disparu. L'O2O et l'économie de partage sont devenus les domaines les plus concentrés de cette phase de liquidation, un certain nombre de modèles de croissance incapables de se justifier et manquant de fidélité des utilisateurs ont été éliminés du marché.
Mais c'est justement dans cette période de retrait que plusieurs projets réellement émergents se sont révélés. Leur caractéristique commune est de ne pas s'appuyer sur une chaleur à court terme stimulée par des subventions, mais de réaliser la construction d'un modèle commercial en s'appuyant sur des scénarios de demande réelle et des capacités système.
À ce stade, la croissance n'est plus le seul objectif. La capacité à transformer la croissance en fidélisation structurelle et en valorisation est le véritable point de basculement qui détermine la survie ou la mort d'un projet. L'expansion extensive est éliminée, ne restent que les projets systémiques capables de construire un mécanisme de rétroaction positive entre l'efficacité, le produit et l'exploitation.
L'ère de la narration est révolue, la logique commerciale doit posséder la capacité de "boucle auto-fermée" : retenir les utilisateurs, soutenir le modèle, faire fonctionner la structure.
4. La base écologique est fondamentalement formée, la phase de recherche d'opportunités de transformation technologique (2023 jusqu'à présent )
Après l'émergence des projets phares, la question de la survie a été résolue par la plupart des projets, tandis que la véritable différenciation ne fait que commencer.
La concurrence entre les plateformes n'est plus une bataille pour attirer les utilisateurs, mais plutôt une compétition sur les capacités écologiques. Avec la fermeture progressive des voies de croissance des grandes plateformes, le secteur entre dans une période de stabilisation structurelle, de concentration des ressources et de domination des capacités de collaboration. La véritable barrière à l'entrée n'est pas nécessairement une fonction supérieure, mais l'efficacité, la stabilité et la cohérence du cycle interne du système.
C'est la phase des joueurs de type systémique. La configuration est essentiellement figée, si de nouvelles variables veulent percer, elles doivent uniquement chercher des interstices aux bords de la structure et des points de rupture techniques.
Presque tous les secteurs à forte demande ont été délimités par les géants, auparavant il était possible de "se lancer tôt et de brûler de l'argent rapidement" pour se positionner, mais maintenant la croissance doit être intégrée dans les capacités systémiques. La logique de la plateforme a également été mise à niveau : passant de l'accumulation de produits multiples à un volant d'écosystème, et d'une expansion utilisateur ponctuelle à une collaboration au niveau organisationnel.
Avec le contrôle progressif des chemins d'utilisateur, des points d'entrée de trafic et des nœuds de la chaîne d'approvisionnement par quelques grandes plateformes, la structure de l'industrie commence à devenir fermée, laissant de moins en moins d'espace aux nouveaux entrants.
Mais c'est justement dans ce contexte de concentration structurelle que ByteDance est devenu un outsider. Il n'a pas essayé de rivaliser pour des ressources dans l'écosystème existant, mais a pris un virage serré, en partant de la technologie de base, en reconstruisant la logique de distribution de contenu avec des algorithmes de recommandation. Alors que les plateformes mainstream s'appuient encore sur les réseaux de relations sociales pour la gestion du trafic, ByteDance a construit un système de distribution basé sur le comportement des utilisateurs, établissant ainsi son propre système d'utilisateurs et son cercle commercial.
L'émergence des bytes nous rappelle que, même si la structure de l'industrie tend à se figer, tant qu'il existe des fissures structurelles ou des lacunes technologiques, de nouveaux acteurs peuvent encore apparaître. Mais cette fois, le chemin est plus étroit, le rythme est plus rapide et les exigences sont plus élevées.
Aujourd'hui, le Web3 se trouve dans une zone critique similaire.
II. Web3 à l'étape actuelle : le « miroir parallèle » de la logique d'évolution d'Internet
Si l'essor de Web2 a été accompli grâce à la réorganisation industrielle sous l'impulsion de l'Internet mobile et du modèle de plateforme, alors le point de départ de Web3 est une reconstruction systémique basée sur la finance décentralisée, les contrats intelligents et l'infrastructure blockchain.
La différence réside dans le fait que le Web2 construit des connexions fortes entre la plateforme et les utilisateurs ; tandis que le Web3 tente de fragmenter et de distribuer la "propriété", et de reconstruire de nouvelles structures organisationnelles et mécanismes d'incitation sur la chaîne.
Mais la dynamique sous-jacente n'a pas changé : passant de la narration à la motivation par le capital, de la concurrence entre utilisateurs à la roue écologique, le parcours de Web3 est presque identique à celui de Web2.
Ce n'est pas une simple comparaison, mais une reproduction parallèle d'une structure de chemin.
Cette fois-ci, ce sont des incitations par des tokens qui sont brûlées; ce sont des protocoles modulaires qui sont utilisés; ce sont le TVL, les adresses actives et les tableaux de points d'airdrop qui sont en jeu.
Nous pouvons grossièrement diviser le développement de Web3 jusqu'à présent en quatre étapes :
1. Phase conceptuelle - Émission de jetons : l'histoire d'abord, l'afflux de capitaux
Si l'on dit que les débuts du Web2 reposaient sur le modèle narratif de "l'Internet+", alors le prologue du Web3 est inscrit dans les contrats intelligents d'Ethereum.
En 2015, Ethereum a été lancé, la norme ERC-20 a fourni une interface unifiée pour l'émission d'actifs, ce qui a permis à "l'émission de tokens" de devenir une capacité fondamentale accessible à tous les développeurs. Cela n'a pas changé la logique fondamentale du financement, mais a considérablement réduit les barrières techniques à l'émission, à la circulation et à l'incitation, transformant ainsi "narration technique + déploiement de contrat + incitation par tokens" en un modèle standard pour les startups Web3 au début.
Cette phase d'explosion est davantage liée à des moteurs techniques - la blockchain a pour la première fois permis aux entrepreneurs de manière standardisée, faisant passer l'émission d'actifs d'un modèle de licence à une approche open source.
Il n'est pas nécessaire d'avoir un produit complet, ni des utilisateurs matures, tant qu'il existe un livre blanc capable d'expliquer clairement la logique de la technologie blockchain, un modèle de jeton attrayant et un contrat intelligent opérationnel, le projet peut rapidement boucler la boucle de "l'idée" au "financement".
Les premières innovations du Web3 ne sont pas dues à l'intelligence des projets, mais à la popularisation de la technologie blockchain qui a suscité l'imagination.
Et le capital a rapidement formé un "mécanisme de mise": celui qui se positionne en premier sur le nouveau terrain, qui lance en premier, qui fait passer le récit en premier, a la possibilité d'obtenir un retour exponentiel.
Cela a engendré une "efficacité capitalistique sans précédent" : entre 2017 et 2018, le marché des ICO a connu une croissance explosive, devenant l'une des phases de financement les plus controversées et emblématiques de l'histoire de la blockchain.
Dans la période de "Tout peut être blockchain" - tant que l'on appose une étiquette et construit un récit, même si le chemin de réalisation n'est pas encore clair, il est possible d'anticiper une estimation de la valeur future. DeFi, NFT, Layer1, GameFi... chaque mot à la mode est une "fenêtre". La valorisation des projets atteint des centaines de millions de dollars, voire des milliards, avant même que les tokens ne circulent.
C'est une opportunité d'entrer sur le marché des capitaux avec un faible seuil, qui a également progressivement formé un chemin de sortie relativement clair : positionnement précoce sur le marché primaire, stimulation des émotions sur le marché secondaire par le biais de récits et de liquidité, puis réalisation de la sortie pendant la période de fenêtre.
Dans ce mécanisme, le cœur de la tarification n'est pas combien le projet a réalisé, mais qui s'est positionné le plus tôt, qui est le meilleur pour créer des émotions, et qui maîtrise la fenêtre de libération de liquidités.
C'est essentiellement une caractéristique typique du nouveau paradigme précoce de la blockchain - l'infrastructure vient juste d'être mise en place, l'espace cognitif n'est pas encore rempli, et les prix forment souvent avant le produit lui-même.
La "période de dividende conceptuel" du Web3 en découle : la valeur est définie par le récit, et la sortie est motivée par les émotions. Les projets et le capital cherchent mutuellement la certitude dans une structure guidée par la liquidité.
2. Phase d'expansion à fonds perdus - Les projets se regroupent, la bataille pour les utilisateurs est lancée.
Tout changement commence par une "lettre de remerciement la plus chère de l'histoire".
En 2020, un certain DEX a effectué un airdrop de 400 tokens aux utilisateurs précoces, chaque airdrop valant environ 1 200 dollars à l'époque. Le projet l'a qualifié de "récompense", mais ce que l'industrie a compris est un autre terme : la solution optimale pour un démarrage à froid.
Au départ, c'était juste une posture de "récompense à la communauté", mais cela a involontairement ouvert la boîte de Pandore de l'industrie : les équipes de projet ont découvert qu'en fait, émettre des tokens pouvait échanger de la loyauté, générer du trafic, et même créer une illusion communautaire.
Les airdrops sont devenus un standard à part entière.
Depuis lors, les équipes de projet ont eu une révélation, presque tous les nouveaux projets ont intégré "les attentes d'airdrop" comme module par défaut pour le démarrage à froid, afin de montrer leur écosystème florissant au marché, acheter les comportements des utilisateurs avec des tokens, les systèmes de points, les tâches d'interaction et le trio snapshot sont devenus incontournables.
De nombreux projets sont tombés dans une illusion de croissance "dirigée par les incitations plutôt que par la valeur".
Les données sur la chaîne ont explosé, le fondateur étant immergé dans l'illusion du "succès" : avant le TGE, il s'agissait de plusieurs millions d'utilisateurs et de centaines de milliers d'utilisateurs actifs par jour ; après le TGE, l'ambiance s'est instantanément refroidie.
En 2024, un jeu sur la blockchain a brièvement dépassé 40 000 DAU, mais juste après l'annonce de la pièce sur une plateforme d'échange, l'activité sur la chaîne a presque chuté à zéro.
L'essence de l'air drop est d'acheter le comportement des utilisateurs, c'est un moyen efficace d'attirer de nouveaux utilisateurs sans consommer de fonds de financement lors du démarrage à froid. Cependant, son effet marginal diminue rapidement. De nombreux projets tombent dans un cycle formalisé d'air drops pour attirer de nouveaux utilisateurs, et après avoir attiré de nouveaux utilisateurs, la véritable valeur de retour réside dans la capacité de votre scène commerciale et de votre produit à conserver ces utilisateurs, ce qui est la seule véritable solution pour la survie du projet.
En fin de compte, la corruption des comportements d'achat des utilisateurs n'est pas le cœur de la croissance, elle n'est pas fondée sur une base commerciale réelle, et les airdrops finissent par consommer les intérêts des projets ou des utilisateurs. Lorsque le modèle commercial n'est pas en boucle fermée, le token devient la seule raison d'agir pour les utilisateurs.
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Web3 reprend le chemin du développement d'Internet : de la narration conceptuelle à l'exploitation fine.
Web3 est en train de reproduire le parcours de développement de l'Internet
La logique sous-jacente des affaires n'a jamais changé. Que ce soit Web2 ou Web3, la prospérité suit des chemins similaires - sauf que cette fois, le récit est enveloppé dans des protocoles et le capital est caché dans le code.
Regardons les dix dernières années de l'évolution d'Internet en Chine : conduite par des concepts, financements en premier ; subventions pour attirer de nouveaux utilisateurs, poussées par le capital ; exploitation minutieuse, recherche de rentabilité ; transformation des plateformes, reconstruction technologique. Le Web3 d'aujourd'hui avance également à un rythme similaire.
Au cours de l'année passée, la concurrence entre les projets s'est transformée en un concours où l'émission de jetons et les airdrops sont utilisés pour attirer des utilisateurs. Personne ne veut prendre du retard, mais personne ne sait combien de temps cette compétition pour "échanger des utilisateurs" peut durer. Revenons sur les traces de l'histoire et voyons comment le Web3 est arrivé jusqu'à aujourd'hui et vers où il pourrait se diriger.
I. Revue des étapes de développement de l'industrie Internet : de l'expansion par le gaspillage d'argent à la synergie industrielle
1. Narration-driven, stage of mass innovation ( il y a 10 ans )
C'est une époque définie par des "noms" qui tracent les tendances. Le "+Internet" est devenu une clé universelle, il suffit d'accrocher ces trois mots pour attirer des financements et de l'attention. Les entrepreneurs commencent par chercher une voie, créer un concept, rédiger un business plan, plutôt que de se précipiter pour créer un produit. Ce que les investisseurs poursuivent, ce n'est pas la courbe de revenus, mais la capacité à raconter une histoire "nouvelle, grandiose et inspirante".
Les concepts tels que O2O, le commerce social et l'économie collaborative se succèdent, la valorisation des projets monte en flèche, et le rythme de financement est dominé par le récit. L'actif clé n'est pas l'utilisateur, le produit ou les données, mais un PPT de financement capable de correspondre aux tendances.
C'est une époque où "prendre de l'avance offre des opportunités". Vérifier les produits et faire fonctionner le modèle est la deuxième étape, la tâche principale est de raconter l'histoire sur la tendance.
2. Expansion à coups de millions, phase de lutte pour le trafic (2010-2018)
De la guerre des taxis de Didi Kuaidi à la bataille des vélos en libre-service, toute l'industrie est plongée dans une stratégie hautement cohérente : échanger du capital contre de l'échelle, échanger des prix contre des habitudes, échanger des pertes contre des points d'entrée. Celui qui peut brûler plus d'argent lors d'un tour a le droit de continuer à s'étendre ; celui qui peut obtenir le prochain tour de financement peut se maintenir sur le champ de bataille.
C'est une période où "capturer l'utilisateur" est au-dessus de tout. L'expérience, l'efficacité et les barrières produits passent au second plan, la clé est de savoir qui peut devenir le choix par défaut de l'utilisateur en premier.
La guerre des subventions s'intensifie, les prix bas deviennent presque la norme : prendre un taxi coûte moins de 5 yuans, faire du vélo partagé ne coûte qu'un centime, les commerçants physiques sont couverts de codes QR d'applications diverses, attendant que vous consommiez gratuitement. En apparence, il s'agit de rendre les services accessibles, mais en réalité, c'est une bataille pour le trafic dominée par le capital.
Ce n'est pas une compétition pour savoir quel produit est meilleur, mais qui peut dépenser plus d'argent ; ce n'est pas qui peut résoudre les problèmes, mais qui peut "capturer le territoire" plus rapidement.
À long terme, cela a également semé les graines d'une transformation plus raffinée - lorsque les utilisateurs sont achetés, il est nécessaire de dépenser plus d'efforts pour les retenir ; lorsque la croissance est alimentée par des forces externes, il devient difficile d'atteindre un cycle autonome.
3. Mise en œuvre, phase d'exploitation détaillée (2018-2022)
Lorsque l'histoire est racontée trop longtemps, l'industrie finira par revenir à un problème réel : "Après la croissance, comment se concrétiser ?".
Depuis 2018, avec le ralentissement de la croissance du nombre d'utilisateurs d'Internet mobile, le profit de la circulation a progressivement diminué et le coût d'acquisition des clients a continué d'augmenter. De nombreux projets "narratifs" basés sur le financement ont progressivement disparu. L'O2O et l'économie de partage sont devenus les domaines les plus concentrés de cette phase de liquidation, un certain nombre de modèles de croissance incapables de se justifier et manquant de fidélité des utilisateurs ont été éliminés du marché.
Mais c'est justement dans cette période de retrait que plusieurs projets réellement émergents se sont révélés. Leur caractéristique commune est de ne pas s'appuyer sur une chaleur à court terme stimulée par des subventions, mais de réaliser la construction d'un modèle commercial en s'appuyant sur des scénarios de demande réelle et des capacités système.
À ce stade, la croissance n'est plus le seul objectif. La capacité à transformer la croissance en fidélisation structurelle et en valorisation est le véritable point de basculement qui détermine la survie ou la mort d'un projet. L'expansion extensive est éliminée, ne restent que les projets systémiques capables de construire un mécanisme de rétroaction positive entre l'efficacité, le produit et l'exploitation.
L'ère de la narration est révolue, la logique commerciale doit posséder la capacité de "boucle auto-fermée" : retenir les utilisateurs, soutenir le modèle, faire fonctionner la structure.
4. La base écologique est fondamentalement formée, la phase de recherche d'opportunités de transformation technologique (2023 jusqu'à présent )
Après l'émergence des projets phares, la question de la survie a été résolue par la plupart des projets, tandis que la véritable différenciation ne fait que commencer.
La concurrence entre les plateformes n'est plus une bataille pour attirer les utilisateurs, mais plutôt une compétition sur les capacités écologiques. Avec la fermeture progressive des voies de croissance des grandes plateformes, le secteur entre dans une période de stabilisation structurelle, de concentration des ressources et de domination des capacités de collaboration. La véritable barrière à l'entrée n'est pas nécessairement une fonction supérieure, mais l'efficacité, la stabilité et la cohérence du cycle interne du système.
C'est la phase des joueurs de type systémique. La configuration est essentiellement figée, si de nouvelles variables veulent percer, elles doivent uniquement chercher des interstices aux bords de la structure et des points de rupture techniques.
Presque tous les secteurs à forte demande ont été délimités par les géants, auparavant il était possible de "se lancer tôt et de brûler de l'argent rapidement" pour se positionner, mais maintenant la croissance doit être intégrée dans les capacités systémiques. La logique de la plateforme a également été mise à niveau : passant de l'accumulation de produits multiples à un volant d'écosystème, et d'une expansion utilisateur ponctuelle à une collaboration au niveau organisationnel.
Avec le contrôle progressif des chemins d'utilisateur, des points d'entrée de trafic et des nœuds de la chaîne d'approvisionnement par quelques grandes plateformes, la structure de l'industrie commence à devenir fermée, laissant de moins en moins d'espace aux nouveaux entrants.
Mais c'est justement dans ce contexte de concentration structurelle que ByteDance est devenu un outsider. Il n'a pas essayé de rivaliser pour des ressources dans l'écosystème existant, mais a pris un virage serré, en partant de la technologie de base, en reconstruisant la logique de distribution de contenu avec des algorithmes de recommandation. Alors que les plateformes mainstream s'appuient encore sur les réseaux de relations sociales pour la gestion du trafic, ByteDance a construit un système de distribution basé sur le comportement des utilisateurs, établissant ainsi son propre système d'utilisateurs et son cercle commercial.
L'émergence des bytes nous rappelle que, même si la structure de l'industrie tend à se figer, tant qu'il existe des fissures structurelles ou des lacunes technologiques, de nouveaux acteurs peuvent encore apparaître. Mais cette fois, le chemin est plus étroit, le rythme est plus rapide et les exigences sont plus élevées.
Aujourd'hui, le Web3 se trouve dans une zone critique similaire.
II. Web3 à l'étape actuelle : le « miroir parallèle » de la logique d'évolution d'Internet
Si l'essor de Web2 a été accompli grâce à la réorganisation industrielle sous l'impulsion de l'Internet mobile et du modèle de plateforme, alors le point de départ de Web3 est une reconstruction systémique basée sur la finance décentralisée, les contrats intelligents et l'infrastructure blockchain.
La différence réside dans le fait que le Web2 construit des connexions fortes entre la plateforme et les utilisateurs ; tandis que le Web3 tente de fragmenter et de distribuer la "propriété", et de reconstruire de nouvelles structures organisationnelles et mécanismes d'incitation sur la chaîne.
Mais la dynamique sous-jacente n'a pas changé : passant de la narration à la motivation par le capital, de la concurrence entre utilisateurs à la roue écologique, le parcours de Web3 est presque identique à celui de Web2.
Ce n'est pas une simple comparaison, mais une reproduction parallèle d'une structure de chemin.
Cette fois-ci, ce sont des incitations par des tokens qui sont brûlées; ce sont des protocoles modulaires qui sont utilisés; ce sont le TVL, les adresses actives et les tableaux de points d'airdrop qui sont en jeu.
Nous pouvons grossièrement diviser le développement de Web3 jusqu'à présent en quatre étapes :
1. Phase conceptuelle - Émission de jetons : l'histoire d'abord, l'afflux de capitaux
Si l'on dit que les débuts du Web2 reposaient sur le modèle narratif de "l'Internet+", alors le prologue du Web3 est inscrit dans les contrats intelligents d'Ethereum.
En 2015, Ethereum a été lancé, la norme ERC-20 a fourni une interface unifiée pour l'émission d'actifs, ce qui a permis à "l'émission de tokens" de devenir une capacité fondamentale accessible à tous les développeurs. Cela n'a pas changé la logique fondamentale du financement, mais a considérablement réduit les barrières techniques à l'émission, à la circulation et à l'incitation, transformant ainsi "narration technique + déploiement de contrat + incitation par tokens" en un modèle standard pour les startups Web3 au début.
Cette phase d'explosion est davantage liée à des moteurs techniques - la blockchain a pour la première fois permis aux entrepreneurs de manière standardisée, faisant passer l'émission d'actifs d'un modèle de licence à une approche open source.
Il n'est pas nécessaire d'avoir un produit complet, ni des utilisateurs matures, tant qu'il existe un livre blanc capable d'expliquer clairement la logique de la technologie blockchain, un modèle de jeton attrayant et un contrat intelligent opérationnel, le projet peut rapidement boucler la boucle de "l'idée" au "financement".
Les premières innovations du Web3 ne sont pas dues à l'intelligence des projets, mais à la popularisation de la technologie blockchain qui a suscité l'imagination.
Et le capital a rapidement formé un "mécanisme de mise": celui qui se positionne en premier sur le nouveau terrain, qui lance en premier, qui fait passer le récit en premier, a la possibilité d'obtenir un retour exponentiel.
Cela a engendré une "efficacité capitalistique sans précédent" : entre 2017 et 2018, le marché des ICO a connu une croissance explosive, devenant l'une des phases de financement les plus controversées et emblématiques de l'histoire de la blockchain.
Dans la période de "Tout peut être blockchain" - tant que l'on appose une étiquette et construit un récit, même si le chemin de réalisation n'est pas encore clair, il est possible d'anticiper une estimation de la valeur future. DeFi, NFT, Layer1, GameFi... chaque mot à la mode est une "fenêtre". La valorisation des projets atteint des centaines de millions de dollars, voire des milliards, avant même que les tokens ne circulent.
C'est une opportunité d'entrer sur le marché des capitaux avec un faible seuil, qui a également progressivement formé un chemin de sortie relativement clair : positionnement précoce sur le marché primaire, stimulation des émotions sur le marché secondaire par le biais de récits et de liquidité, puis réalisation de la sortie pendant la période de fenêtre.
Dans ce mécanisme, le cœur de la tarification n'est pas combien le projet a réalisé, mais qui s'est positionné le plus tôt, qui est le meilleur pour créer des émotions, et qui maîtrise la fenêtre de libération de liquidités.
C'est essentiellement une caractéristique typique du nouveau paradigme précoce de la blockchain - l'infrastructure vient juste d'être mise en place, l'espace cognitif n'est pas encore rempli, et les prix forment souvent avant le produit lui-même.
La "période de dividende conceptuel" du Web3 en découle : la valeur est définie par le récit, et la sortie est motivée par les émotions. Les projets et le capital cherchent mutuellement la certitude dans une structure guidée par la liquidité.
2. Phase d'expansion à fonds perdus - Les projets se regroupent, la bataille pour les utilisateurs est lancée.
Tout changement commence par une "lettre de remerciement la plus chère de l'histoire".
En 2020, un certain DEX a effectué un airdrop de 400 tokens aux utilisateurs précoces, chaque airdrop valant environ 1 200 dollars à l'époque. Le projet l'a qualifié de "récompense", mais ce que l'industrie a compris est un autre terme : la solution optimale pour un démarrage à froid.
Au départ, c'était juste une posture de "récompense à la communauté", mais cela a involontairement ouvert la boîte de Pandore de l'industrie : les équipes de projet ont découvert qu'en fait, émettre des tokens pouvait échanger de la loyauté, générer du trafic, et même créer une illusion communautaire.
Les airdrops sont devenus un standard à part entière.
Depuis lors, les équipes de projet ont eu une révélation, presque tous les nouveaux projets ont intégré "les attentes d'airdrop" comme module par défaut pour le démarrage à froid, afin de montrer leur écosystème florissant au marché, acheter les comportements des utilisateurs avec des tokens, les systèmes de points, les tâches d'interaction et le trio snapshot sont devenus incontournables.
De nombreux projets sont tombés dans une illusion de croissance "dirigée par les incitations plutôt que par la valeur".
Les données sur la chaîne ont explosé, le fondateur étant immergé dans l'illusion du "succès" : avant le TGE, il s'agissait de plusieurs millions d'utilisateurs et de centaines de milliers d'utilisateurs actifs par jour ; après le TGE, l'ambiance s'est instantanément refroidie.
En 2024, un jeu sur la blockchain a brièvement dépassé 40 000 DAU, mais juste après l'annonce de la pièce sur une plateforme d'échange, l'activité sur la chaîne a presque chuté à zéro.
L'essence de l'air drop est d'acheter le comportement des utilisateurs, c'est un moyen efficace d'attirer de nouveaux utilisateurs sans consommer de fonds de financement lors du démarrage à froid. Cependant, son effet marginal diminue rapidement. De nombreux projets tombent dans un cycle formalisé d'air drops pour attirer de nouveaux utilisateurs, et après avoir attiré de nouveaux utilisateurs, la véritable valeur de retour réside dans la capacité de votre scène commerciale et de votre produit à conserver ces utilisateurs, ce qui est la seule véritable solution pour la survie du projet.
En fin de compte, la corruption des comportements d'achat des utilisateurs n'est pas le cœur de la croissance, elle n'est pas fondée sur une base commerciale réelle, et les airdrops finissent par consommer les intérêts des projets ou des utilisateurs. Lorsque le modèle commercial n'est pas en boucle fermée, le token devient la seule raison d'agir pour les utilisateurs.