Liderazgo práctico y micromanagement: por qué la Generación Z debe replantearse el éxito

La tensión entre independencia y orientación está redefiniendo cómo los jóvenes profesionales ven los roles de liderazgo. Una estadística impactante revela el desafío: el 72% de los trabajadores de la Generación Z prefieren seguir siendo contribuyentes individuales en lugar de buscar puestos de gestión, según una investigación de Robert Walters. Esta preferencia no es pereza; refleja un cambio fundamental en cómo el talento emergente percibe la autoridad y el liderazgo práctico.

Brian Chesky, CEO y cofundador de Airbnb, ofrece una perspectiva contraria a la intuición sobre esta tendencia. Argumenta que lo que muchos llaman micromanagement—cuando se ejecuta correctamente—no es un control opresivo sino una inversión en el crecimiento de los empleados. Esta visión proviene de una fuente inesperada: Steve Jobs.

La paradoja de Steve Jobs: Cuando la supervisión cercana se convierte en crecimiento

Jobs era conocido por su meticulosa atención al detalle. La mayoría de los observadores lo calificaban como micromanagement. Pero cuando Chesky habló con Jony Ive, exjefe de diseño de Apple, descubrió la verdad detrás de la leyenda.

Chesky preguntó directamente a Ive: “¿Steve te micromanejeaba?” La respuesta fue reveladora. “No”, respondió Ive. “Trabajaba a mi lado. Enfrentábamos desafíos juntos, y su enfoque en los detalles en realidad me ayudó a crecer.”

Esta distinción importa profundamente. La participación práctica de Jobs no disminuyó el sentido de propiedad de Ive—lo amplió. En lugar de sentirse amenazado, Ive se sintió desafiado a pensar en grande. Esta intensidad colaborativa produjo algunos de los productos más icónicos de la tecnología: el Apple Watch, el iPad y una filosofía de diseño que influyó en toda una industria.

La verdadera pregunta no es si un líder se mantiene involucrado en los detalles. Es si ese compromiso inspira o constriñe. Chesky lo enmarca así: “Si trabajo estrechamente con alguien, ¿estoy ayudándolos a mejorar, o estoy quitándoles su sentido de propiedad? Mi esperanza es que mi participación anime a las personas a ampliar su pensamiento y alcanzar nuevas alturas.”

Cómo Airbnb y Brian Chesky redefinen el liderazgo práctico

Gestionar una plataforma con 4.5 millones de listados en 65,000 ciudades en 191 países y un equipo que supera los 7,300 empleados requiere un enfoque diferente al que permiten las jerarquías tradicionales. Chesky cree que la participación cercana en los detalles acelera en lugar de impedir el progreso.

La sabiduría convencional advierte que centrarse en las minucias ralentiza a los equipos. Chesky desafía esto directamente: “En muchas empresas, los empleados navegan por múltiples capas de gestión. Esto crea reuniones interminables y retrasos constantes. Pero cuando un líder está presente y participa activamente en las decisiones, el progreso se acelera.”

Al tener a los tomadores de decisiones directamente involucrados, las organizaciones eliminan cadenas de aprobación innecesarias. Chesky describe su método: “Reúno a todos, escucho recomendaciones y llegamos a una conclusión rápidamente. La responsabilidad principal de un líder es tomar decisiones—y no puedes hacer eso desde la distancia.”

Este enfoque representa una reinvención fundamental del rol del líder, que prioriza la velocidad y la claridad sobre la jerarquía.

La resistencia al liderazgo de la Generación Z y la desaparición del gerente intermedio

La ironía es evidente: mientras líderes innovadores como Chesky promueven la participación práctica, la gestión intermedia tradicional está desapareciendo. Las empresas tecnológicas están aplanando sus estructuras organizativas a una velocidad sin precedentes, eliminando capas enteras de gestión intermedia y dando acceso directo a los líderes senior a los contribuyentes individuales.

Más de la mitad de los encuestados de la Generación Z en investigaciones recientes afirmaron que no tienen interés en roles de gestión intermedia. Incluso aquellos que esperan asumir responsabilidades gerenciales admiten que no las desean. La razón es clara: los gerentes intermedios modernos tienen menos autoridad, ganan menos que los líderes senior, soportan más estrés y reciben menos respeto de sus equipos que nunca.

Esto envía un mensaje tácito a los jóvenes profesionales: escalar en la empresa ahora conlleva más riesgos que recompensas. Las escaleras intermedias están desapareciendo. Queda el líder práctico que orquesta detalles y decisiones, y los contribuyentes individuales que ejecutan esa visión. La posición intermedia se ha vuelto cada vez más insostenible.

Lo que Chesky y otros líderes progresistas están construyendo sugiere un camino profesional radicalmente diferente para la próxima generación—uno sin la capa intermedia tradicional. Si este cambio beneficiará o cargará a la Generación Z, sigue siendo una pregunta abierta, pero la transformación es innegable.

Este análisis explora temas originalmente cubiertos por Fortune.com