Notes et Démographie

Cette analyse est basée sur une enquête menée auprès de 49 entreprises du portefeuille en 2023. Les informations sont basées sur les données disponibles et indiquent des tendances plutôt que des pratiques généralisées définitives du secteur. Elles doivent être considérées comme indicatives plutôt que concluantes.

Des recherches supplémentaires avec des échantillons plus importants aideraient à confirmer ces tendances, dont nous tiendrons compte dans les versions futures, cumulatives, de ce rapport. Nous conseillons d'interpréter les résultats en tenant compte des taux de répondants répertoriés et des éléments suivants :

•Rôles : L'"ingénierie Crypto" fait référence aux ingénieurs spécialisés dans le développement de protocoles ou de blockchains. Le "Go-to-market" englobe les ventes, le marketing et le développement commercial; et les salaires reflètent les gains totaux sur objectifs, y compris les commissions.

• Méthodologie de reporting : Nous avons demandé aux entreprises de choisir parmi des plages de salaires prédéfinies pour les employés à différents niveaux de séniorité, ce qui nous permet de rapporter les limites inférieures et supérieures de salaire moyennes. Cependant, pour la rémunération des fondateurs, nous utilisons des valeurs médianes basées sur les réponses libres du sondage.

•Propriété des fondateurs : Les fondateurs ont été interrogés sur le pourcentage d'équité / du pool de jetons qu'ils possèdent, et la section Compensation des fondateurs de ce rapport ne fait pas de distinction entre les deux.

• Définition de "International" : "International" fait référence aux entreprises non basées aux États-Unis.

Définition « non traditionnelle » : Les entreprises bénéficiant d'un financement « non traditionnel » ont soit effectué une vente de jetons publique, soit sont des DAO.

•Arrondi : En raison de l'arrondi, certains chiffres (par exemple, les informations démographiques) peuvent présenter une marge d'erreur très faible.

Bande de salaire, d'équité et de compensation en jetons

Voici les fourchettes de salaires, d'équité et de rémunération en jetons pour les rôles suivants, ventilés par les entreprises basées aux États-Unis et à l'international : Ingénieur logiciel, Ingénieur Crypto, Chef de produit, Designer de produit et Stratégie de mise sur le marché.

Les entreprises basées aux États-Unis offrent une rémunération plus élevée pour presque tous les postes et niveaux de responsabilité par rapport aux entreprises internationales. En moyenne et approximativement, cela se traduit par des salaires 13% plus élevés, et des packages d'équité et de jetons 30% plus élevés.

Quelques points de données intéressants et valeurs aberrantes:

Les packages d'équité et de jetons des concepteurs de produits des entreprises internationales s'alignent davantage sur les chiffres basés aux États-Unis que sur d'autres rôles.

Les postes de Product Manager des sociétés internationales se distinguent par des compensations en actions nettement plus élevées, ce qui est unique parmi tous les postes.

Les postes GTM (Go-To-Market) des entreprises internationales au niveau exécutif/directeur rapportent un salaire et des actions plus élevés que les postes des entreprises basées aux États-Unis.

Observations sur la robustesse et la fiabilité

•Perspectives sur les salaires : Les données étayant ces perspectives sont généralement solides pour tous les postes et niveaux de responsabilité, ce qui les rend particulièrement efficaces pour comparer les marchés américains et internationaux.

• Perspectives sur les actions et les jetons : les données sur les actions sont assez solides et plus fiables dans le contexte américain. Les informations sur la rémunération en jetons pourraient être plus solides, notamment pour les données internationales et les niveaux de responsabilité inférieurs.

Rémunération du fondateur

Comme on pourrait s'y attendre, les salaires des fondateurs augmentent à mesure que les entreprises lèvent des capitaux supplémentaires, tandis que la propriété en actions/tokens diminue, probablement en raison de la dilution. La plupart des fondateurs déclarent un salaire inférieur à la médiane jusqu'à la série B.

L'absence de données internationales aux stades Pré-amorçage, Série B et Série C rend difficile la comparaison entre les fondateurs américains et internationaux. Fait intéressant, cependant, lorsqu'on les compare aux stades Amorçage et Série A, les fondateurs américains ont généralement des salaires légèrement plus élevés mais détiennent significativement plus de parts. Cela est particulièrement vrai au stade Amorçage.

Ajustements du coût de la vie et méthodologies

La plupart des entreprises n'ajustent pas la rémunération en fonction du coût de la vie (COL).

Des entreprises qui s'ajustent, nous voyons deux méthodologies communes :

•Ajustement basé sur le taux du marché local (qui est fortement favorisé); ou

•Ajustement dans un cadre géographique à plusieurs niveaux. Avec cette approche, les entreprises commencent par un point de référence en matière de rémunération d'une zone spécifique (généralement très concurrentielle) et ajustent l'offre de chaque individu d'un certain pourcentage en fonction de niveaux géographiques, parfois développés en utilisant un rayon à partir des grandes zones métropolitaines. Cela vise à équilibrer l'équité interne en matière de rémunération avec la compétitivité externe à travers des régions diverses.

Ceux qui ne s'adaptent pas au coût de la vie pensent généralement que leur rémunération est strictement liée à la valeur qu'ils génèrent pour l'entreprise, peu importe où ils se trouvent. Cela restera un avantage concurrentiel en termes de rapidité de recrutement et d'attraction des meilleurs talents. Cela dit, nous encourageons toujours les entreprises à envisager la manière la plus durable de constituer une équipe performante dans le cadre de leur budget.

Les équipes pourraient également décider de ne pas effectuer d'ajustements COL en raison de l'équité en matière de pouvoir d'achat global dans différentes régions du monde; tout le monde qui vit dans une zone à coût de la vie élevé ne peut pas bouleverser sa vie et déménager dans un endroit moins cher pour profiter des avantages liés aux écarts de coûts.

Nous émettons l'hypothèse que nous verrons davantage un terrain d'entente à l'avenir, avec certaines entreprises passant des ajustements du coût de la vie aux ajustements du coût du travail. Vous pouvez le voir ainsi :

• Coût de la vie : "Nous ajusterons votre rémunération en fonction des tarifs de votre région."

•Coût de la main-d'œuvre : "Nous ajusterons votre rémunération en fonction de la demande pour votre poste dans votre région."

Par exemple, certaines régions éloignées du Texas peuvent avoir un faible coût de la vie, mais comme la demande en ingénieurs pétroliers y est élevée, cela fait augmenter la rémunération pour ces postes.

Il n'existe pas encore suffisamment de données sectorielles pour appliquer facilement des ajustements du coût de la main-d'œuvre (en particulier dans le domaine de la crypto [par exemple, la demande d'ingénieurs de protocole dans des villes/pays spécifiques]). Cependant, de nombreux experts en compensation et fournisseurs de données envisagent ce modèle, et nous pensons que les équipes peuvent se comparer et s'ajuster par rapport à des rôles plus standardisés/généralistes. Avoir des données de compensation et de demande d'embauche en temps réel est essentiel, et le fait de compléter ce qui est disponible sur le marché avec les données de compensation que vous collectez auprès des candidats peut être utile.

Nous pourrions explorer les tendances à ce sujet avec notre prochaine enquête sur la rémunération, bien que nous n'ayons pas encore vu de nombreuses équipes adopter cette approche.

En général, nous prévoyons que les stratégies d'embauche varieront en fonction de la différenciation des rôles : Par exemple, si vous embauchez un rôle d'ingénierie non différencié (par exemple, un ingénieur frontend générique), vous ajusterez la rémunération pour ce candidat ; mais si vous recrutez pour un rôle différencié compétitif à l'échelle mondiale (par exemple, un ingénieur Solidity), vous devrez peut-être payer strictement en fonction de la valeur de leur travail.

En fin de compte, cela se résume à un trilemme d'embauche dont nous discutons souvent : vitesse, coût et qualité. Vous ne pourrez probablement optimiser que deux des trois à tout moment donné.

Les entreprises américaines et internationales ajustent toutes deux le coût de la vie à un taux similaire, les entreprises internationales favorisant légèrement la méthodologie du taux du marché local.

75% de toutes les entreprises interrogées recrutent en dehors des États-Unis, quel que soit leur taille, leur stade ou leur financement.

Les entreprises américaines qui n'embauchent qu'au niveau national sont très peu susceptibles de s'ajuster pour le coût de la vie — une déclaration potentielle sur la compétitivité du marché du travail aux États-Unis et/ou la stabilité relative du coût de la vie par rapport aux lieux internationaux. Pour les entreprises américaines qui embauchent à l'international, la répartition est équitable, la moitié s'ajustant et l'autre moitié pas.

Toutes les entreprises internationales embauchent en dehors des États-Unis, et la majorité ne s'ajuste pas au coût de la vie.

Les entreprises ont tendance à embaucher moins en dehors des États-Unis aux stades ultérieurs de la collecte de fonds. Il convient de noter, cependant, que la majorité des répondants de cette analyse spécifique sont basés aux États-Unis.

Alors que la plupart des entreprises s'adaptent en fonction des taux du marché local, les entreprises d'infrastructure, qui recrutent toutes à l'échelle internationale et font partie des plus grandes et des mieux dotées en ressources dans l'enquête, sont les plus susceptibles d'utiliser une approche géographique plus intensive et échelonnée.

Il y a une tendance claire ici : la plupart des entreprises ne tiennent pas compte du coût de la vie aux premiers stades, mais cela devient plus probable à mesure que les entreprises mûrissent.

Les sociétés pré-amorçage et amorçage avec 1 à 10 employés sont moins susceptibles de s'adapter au coût de la vie. Cela leur permet d'être plus compétitives en matière d'embauche à un moment où la constitution d'une équipe de base solide aura des effets réverbérants tout au long de la vie de l'entreprise. De plus, elles pourraient ne pas avoir l'expertise opérationnelle ou les ressources nécessaires pour déployer des structures de rémunération et des stratégies budgétaires plus complexes, ni être en train d'embaucher dans autant de lieux. La probabilité accrue de s'adapter au coût de la vie au fil du temps est particulièrement évidente lorsqu'on regarde la taille de l'entreprise.

Payer les taux du marché local est préféré dans presque toutes les tailles d'entreprise, les étapes et les niveaux de financement, ce qui témoigne de son attrait en tant qu'approche équitable et compétitive pour les ajustements du coût de la vie. (C'est aussi la chose la plus facile à faire, au-delà de l'improvisation ["non défini"]).

Notez qu'il est très difficile d'inverser les décisions relatives au coût de la vie et de rester équitable une fois que les pratiques sont établies. Le faire peut affecter le moral des employés, les perceptions de l'équité et la marque de l'employeur.

Méthodes de paiement (Fiat versus Crypto)

Dans la plupart des cas, les entreprises paient en monnaie fiduciaire.

Les entreprises internationales sont en tête pour payer en crypto (par exemple, USDC), surtout pour les travailleurs basés à l'étranger. Les entreprises américaines sont plus susceptibles d'utiliser la crypto pour payer les entrepreneurs que les employés, peu importe l'emplacement, et elles sont également plus susceptibles de payer les travailleurs internationaux en crypto, qu'ils soient employés ou entrepreneurs.

Les entreprises paient souvent avec des crypto-monnaies à l'international pour rationaliser les transactions transfrontalières, atténuer les fluctuations des taux de change et/ou profiter des considérations fiscales dans certaines juridictions. C'est également utile pour les équipes ayant des employés dans des régions disposant d'une infrastructure bancaire limitée ou ayant besoin de confidentialité, telles que les entreprises avec des contributeurs anonymes.

Alors que la réglementation sur les crypto et les distinctions juridiques entre le paiement des employés et des contractants évoluent, les fournisseurs mondiaux de paie (par exemple,Liquifi) simplifient l'adoption en incorporant la conformité dans leurs services et en prenant en charge nativement les transactions cryptographiques. Nous ne serions pas surpris de voir que cela ait un impact avec le temps.

Probabilité pour une entreprise d'avoir un jeton

Notre portefeuille tient fortement compte de l'adoption des jetons, avec seulement 14% des entreprises affirmant définitivement qu'elles n'en lanceront jamais.

Les entreprises internationales sont plus susceptibles d'adopter des jetons, avec un pourcentage plus élevé en avoir un ou prévoir d'en lancer un. Alors que certains sont incertains quant aux projets futurs, aucun ne rejette catégoriquement l'idée.

Les entreprises basées aux États-Unis, potentiellement à la lumière du paysage réglementaire, montrent une réponse plus variée, avec moins de jetons en direct, plus d'équipes indécises quant à leurs projets et plus d'équipes optant pour une sortie complète.

Dans l'ensemble, les entreprises d'infrastructure sont en tête en matière d'adoption de jetons, avec plus des trois quarts d'entre elles ayant soit un jeton en circulation, soit prévoyant d'en lancer un. Ces entreprises peuvent utiliser des jetons comme monnaie de base (en particulier les L1 et L2).

Les entreprises de jeux suivent de près, soulignant l'importance croissante des jetons en ce qui concerne les actifs en jeu, les devises, les récompenses, les incitations, le contenu verrouillé et parfois la gouvernance. La DeFi est également importante, avec des jetons intégraux à leur gouvernance, à leur mise en jeu et à leurs modèles économiques de récompenses.

Les entreprises axées sur les consommateurs montrent un intérêt naissant, intégrant souvent des jetons dans des modèles commerciaux plus traditionnels, et la catégorie "autre" présente une incertitude significative.

Bien que les données suggèrent généralement que les entreprises sont plus susceptibles de planifier et de lancer des jetons à mesure qu'elles progressent en termes de capital levé, de stade et de taille, ces facteurs ne se traduisent pas par un récit simple.

Les petites startups, en particulier dans la phase de démarrage et avec un financement de 1 à 4,9 millions de dollars, sont intéressées à explorer la tokenisation, mais très peu se lancent aussi tôt. À mesure que les entreprises grandissent en nombre d'employés et sécurisent davantage de financement, on observe un changement notable vers le lancement, ce qui devient particulièrement clair lors des séries A et B.

Les entreprises bénéficiant de 20 à 40 millions de dollars de financement sont des cas particuliers en ce sens qu'elles sont très impliquées dans la planification de lancement de jetons, mais aucune n'a encore lancé de jeton. Elles appartiennent aux catégories Seed, Série A et Série B.

Pour les plus grandes entreprises, avec un financement de plus de 40 millions de dollars et plus de 100 employés, l'engagement dans les activités de jetons est significativement plus élevé. Un contrepoint intéressant apparaît avec l'incertitude des entreprises de série C; elles peuvent réfléchir à la manière dont un jeton pourrait s'intégrer dans un produit déjà mature ou envisager un jeton dans un nouveau projet/aventure.

De manière connexe, 75% de toutes les entreprises qui ont levé plus de 40 millions de dollars (le plus haut niveau de financement rapporté) se concentrent sur le développement d'infrastructures, un secteur qui nécessite intrinsèquement un capital substantiel et intègre fréquemment des jetons dans leurs produits.

Offres de rémunération en jetons/actions

Les entreprises offrent généralement un salaire plus des actions, des jetons, ou une combinaison des deux. Lors de la planification de la rémunération ou de l'évaluation des offres, il est crucial pour les fondateurs et les candidats de réfléchir à la manière dont et où l'entreprise accumule de la valeur, que ce soit en jetons ou en actions.

Près de la moitié de toutes les entreprises ne paient qu'en actions. Notez cependant que la majorité des entreprises indiquant qu'elles pourraient lancer un jeton à l'avenir (mais ne le savent pas encore) n'offrent que des actions, et tous les projets ayant actuellement un jeton en direct offrent des jetons en guise de compensation. Il est important de considérer que les entreprises incertaines pourraient éventuellement changer leur réponse.

Nous avons vu d'autres rapports observer une tendance de moins d'entreprises offrant des jetons comp au fil du temps, et nous sommes curieux de voir à quoi cela ressemble car nous avons nos propres données de composition.

Un pourcentage considérable des entreprises américaines et internationales proposent une combinaison d'actions et de jetons ; cependant, les préférences divergent au-delà de cela : beaucoup plus d'entreprises américaines ne proposent que des actions, et beaucoup plus d'entreprises internationales ne proposent que des jetons. (Comme mentionné précédemment, les entreprises internationales semblent être plus enclines vers les jetons, dans l'ensemble).

Bien que les entreprises d'infrastructure soient les plus susceptibles d'avoir ou de prévoir un jeton, la majorité des entreprises d'infrastructure n'offrent que des actions, plutôt que des jetons seuls ou un mélange des deux.

DeFi — un autre domaine dans lequel les jetons sont plus courants — suit une tendance similaire, bien qu'un peu plus équilibrée en termes de modes de rémunération.

Les sociétés de jeux démontrent une forte préférence pour offrir à la fois des actions et des jetons, et il est à noter que aucune société de jeux n'offre uniquement des jetons.

Toutes les entreprises de consommation et "autres" ne savent pas si elles vont lancer un jeton, ou elles prévoient finalement de ne pas le faire, il est donc logique qu'une partie importante n'offre que des actions.

Nous remarquons quelques choses lorsque nous considérons le capital levé, le stade de l'entreprise et la taille de l'entreprise.

Tout d'abord, les start-ups au stade le plus précoce emploient largement des actions, et les stratégies de rémunération se diversifient à mesure que les entreprises continuent de lever des fonds de démarrage plus substantiels.

Au stade de Pre-seed, nous voyons des entreprises offrant exclusivement des actions (et comme mentionné précédemment, toutes les entreprises de Pre-seed interrogées ne savent pas encore si elles veulent lancer un jeton). Un petit nombre d'entre elles ayant levé un tour de financement Seed avec des fonds compris entre 1 et 4,9 millions de dollars commencent à proposer une compensation en jetons, mais en général, elles restent fortement axées sur les actions.

Les entreprises qui ont levé entre 5 et 19,9 millions de dollars sont souvent encore au stade de l'amorçage et comptent plus de 10 employés. De plus en plus de ces entreprises commencent à offrir une compensation en jetons, dans l'ensemble, et commencent également à offrir plus fréquemment un mélange d'actions et de jetons.

Deuxièmement, les entreprises sont généralement plus susceptibles d'offrir à la fois des actions et des jetons à mesure qu'elles se développent en nombre d'employés.

Relation entre les jetons et les actions

La majorité des entreprises offrent des jetons proportionnellement aux capitaux propres. (Cela peut indiquer qu'elles utilisent la méthode de calcul de "pourcentage de jetons", couverte dans la section suivante.)

Les entreprises américaines et internationales affichent une distribution équilibrée, avec une légère préférence pour les relations proportionnelles.

La préférence pour la proportionnalité est également relativement équilibrée entre les différents types d'entreprises, les entreprises d'infrastructure et les entreprises "autres" étant réparties de manière égale.

Les équipes plus petites et plus précoces (Seed et 1–10 employés) sont plus susceptibles d'avoir une relation proportionnelle entre les actions et les jetons. (Cependant, cette tendance n'est pas cohérente à tous les niveaux de financement au stade précoce.)

La préférence pour la proportionnalité diminue à mesure que les entreprises grandissent, et aucune stratégie claire et dominante n'émerge.

Méthodologies de calcul des jetons

Dansun article de blog précédent, nous avons recherché et défini les méthodes que les entreprises utilisent pour calculer la quantité de jetons à donner aux employés. Ce rapport n'a pas pour but d'être une exploration approfondie de la meilleure méthodologie, ni de couvrir toutes les approches.

Cela dit, les approches les plus courantes et bien définies que nous voyons sont :

•Basé sur la valeur marchande : Les équipes ayant un jeton actif et utilisant cette méthode commencent par déterminer la valeur totale en dollars qu'elles entendent offrir à un employé. Elles calculent ensuite le nombre de jetons à accorder en fonction de la valeur marchande équitable du jeton au moment du calcul, de l'octroi ou de la libération.

Dans l'article de blog référencé, nous avons observé que la plupart des équipes préféraient cette approche en raison de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. Cependant, nous conseillons de faire preuve de prudence avec cette méthode, car la valeur des subventions de jetons peut fluctuer considérablement en raison de la volatilité du marché, entraînant des disparités dans le tableau des plafonds de jetons. Les jetons, dans ce sens, sont quelque peu similaires aux actions publiques, mais ils manquent des mêmes mesures de protection et de stabilité.

Il est rare que les équipes sans jeton actif adoptent cette méthode d'évaluation. Le plus souvent, nous les voyons compter sur des accords de poignée de main, offrant des jetons futurs proportionnellement à la distribution des actions. Une autre approche consisterait à utiliser un calcul de la valeur marchande par rapport à la valeur diluée totale du jeton, déterminée par des VC qui ont obtenu des droits sur les jetons futurs. Étant donné que le prix du jeton VC est fixe, cela fournit une base équitable pour la rémunération jusqu'à ce que le jeton devienne disponible publiquement. (Il est intéressant de noter que nous ne connaissons aucune entreprise qui ait déjà fait cela. Si vous en connaissez, faites-le nous savoir !)

•Pourcentage de jetons : Cette approche vise à créer un analogue à la façon dont les startups traditionnelles calculent leurs récompenses basées sur les actions. C'est la seule méthode qui tient compte de la volatilité du marché et atténue l'inégalité de rémunération des employés, tout en minimisant la dilution inutile des jetons et préservant le potentiel de gain asymétrique d'un employé.

Être efficace avec une approche en pourcentage de jetons nécessiteplanification diligente, idéalement dès les premiers stades. En gros, vous utilisez les mêmes bandes que vous utiliseriez pour les actions et les ajustez pour prendre en compte les nuances spécifiques aux jetons, en accordant finalement un pourcentage fixe du pool de jetons.

Les approches « Autres » peuvent inclure des subventions annuelles, des structures basées sur des bonus de performance, l'emploi d'une échelle mobile entre les actions et les jetons, et des méthodes indéterminées.

Dans l'ensemble, la plupart des entreprises utilisent l'approche "pourcentage de jetons".

Il existe une différence marquée au niveau régional, les équipes américaines étant beaucoup plus susceptibles d'utiliser l'approche en pourcentage de jetons.

Les entreprises de jeux et "autres" sont plus susceptibles d'utiliser une approche basée sur un "pourcentage de jetons", tandis que l'infrastructure est plus susceptible d'utiliser une approche basée sur la valeur marchande.

De plus en plus d'entreprises adoptent une approche basée sur la valeur marchande aux stades de financement ultérieurs et avec des capitaux levés plus importants.

Les entreprises semencières et celles bénéficiant d'un financement jusqu'à 40 millions de dollars utilisent principalement la méthode du pourcentage de jetons. Le calcul basé sur la valeur marchande devient de plus en plus privilégié à partir de la série A, en particulier dans les entreprises comptant 21 à 50 employés, et encore plus courant lors de la série B et dans les entreprises comptant plus de 100 employés. En tant qu'exception, les entreprises ayant levé plus de 40 millions de dollars ont tendance à utiliser un mélange équilibré de calcul basé sur la valeur marchande et d'autres méthodes moins définies.

Nous recommandons aux équipes en phase précoce d'utiliser la méthode du pourcentage de jetons. Bien que nous ayons une certaine intuition sur la raison pour laquelle les équipes en phase ultérieure penchent vers l'approche basée sur la valeur marchande (par exemple, leur prix de jeton pourrait être moins spéculatif une fois établi [et il y a plus de données à utiliser pour calculer les moyennes pondérées par le temps ou par le volume]; et/ou cela pourrait leur offrir plus de flexibilité avec leurs réserves de jetons restantes), nous étudions actuellement la raison de cette tendance avec les équipes.

Considérations futures

En tant qu'équipe de deux personnes travaillant sur ce rapport, nous avons beaucoup appris. Avec les futures itérations, nous affinerons et étendrons notre approche dans plusieurs domaines clés :

•Participation améliorée : Nous visons à élargir le champ de participation à l'enquête afin de nous assurer que les données que nous collectons sont statistiquement significatives et offrent des insights plus approfondis (par exemple, en se limitant à des géographies plus spécifiques), tout en restant vérifiables et fiables. Nous délibérerons sur le fait d'inclure ou non des points de données en dehors de notre portefeuille.

•Données comparatives et longitudinales : En fournissant des données d'une année sur l'autre, nous pouvons mieux suivre l'évolution de notre portefeuille et/ou du marché. Cela est particulièrement pertinent alors que notre portefeuille se diversifie pour inclure un plus grand nombre d'entreprises en phase de croissance.

•Rapport de plage flexible : Pour capturer une représentation plus précise des répartitions de rémunération, nous permettrons probablement aux répondants d'entrer leurs plages de manière libre au lieu d'utiliser des brackets prédéfinis.

•Réponses obligatoires : Nous envisageons de rendre obligatoires les réponses à toutes les questions de l'enquête. Bien que cela puisse réduire le nombre de participants globaux, cela pourrait considérablement améliorer la profondeur et la fiabilité des informations.

•Rémunération des fondateurs : Nous prévoyons de séparer les jetons des fondateurs et la propriété des actions.

•Rôles élargis : Nous pouvons affiner et élargir les rôles sur lesquels nous rendons compte.

• Raisonnement du calcul des jetons: Nous visons à mieux comprendre quelles méthodologies de calcul de compensation en jetons fonctionnent bien à quelle étape des entreprises, et pourquoi.

• Comparaisons de données Web2 versus Web3 : Nous avons l'intention de normaliser le format des données pour permettre des comparaisons plus faciles avec Web2. Cela inclut potentiellement un travail plus étroit avecPaverou d'autres fournisseurs de données sur notre enquête.

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